Hoe
future-proof is
jouw organisatie?

Hoe krijg jij snelheid in je organisatie nu de wereld continu in rap tempo verandert? Hoe benut jij de collectieve denkkracht van jouw teams optimaal om resultaten te verbeteren? Hoe activeer jij alle kennis en eigenaarschap van medewerkers om de steeds grotere complexiteit aan te kunnen?

 

Co-creatie.nu neemt de lead in het gezamenlijk bouwen van jullie toekomstbestendige organisatie.

 

Op het snijvlak van innovatieve HR-oplossingen en organisatievernieuwing bouwen we agile structuren en werkprocessen, innoverend leiderschap, teameigenaarschap en lerende culturen. Zowel in situaties van groei en ontwikkeling als in situaties van krimp en herstructurering.

 

Visie

We staan op een breekpunt in de tijd. Een steeds verder groeiende complexiteit, technologische vernieuwingen, een enorme snelheid van verandering en een jonge generatie die werk plaatst in een volledig nieuw perspectief. Met een grote behoefte aan werkelijk engagement.

 

Aloude bureaucratische methoden van planning en demand-and-control maken plaats voor nieuwe manieren van samenwerken. Om de benodigde snelheid en innovatie te realiseren. De wereld is in transformatie. En menig bedrijf kijkt verbaasd en bezorgd om zich heen.

 

Future-proof organisaties maken in deze transitie dankbaar gebruik van alle intern aanwezige kennis, ideeen, passies en talenten. Zij gebruiken de power van deze collectieve intelligentie. Het vormt de ruggengraat van hun ondernemerschap. Het versterkt de continue motivatie van werknemers om vol energie hun bijdrage te leveren, iedere dag.

 

Wil jij dit in jouw organisatie bereiken?

Co-creatie.nu bouwt samen met jullie mee vanuit een optimaal samenspel tussen strategie, werkstructuur, HR-systemen, stijl van leiderschap, teameigenaarschap en cultuur.

Expertise

HR-Innovatie

De inrichting van HR in organisaties kan anders.

Moet anders. Dient de motor te zijn voor een future proof bedrijfsvoering.

 

Hoe trekken we nieuw talenten aan?

Hoe zorgen we voor het snel up-and-running zijn van nieuwkomers?

Hoe sturen we op performance in de huidige tijd?

Hoe realiseren we flexibiliteit van personeelskosten en competenties om mee te ademen met externe ontwikkelingen?

 

 

Co-creatie levert interim HR (project-)management in hedendaagse vraagstukken die roepen om innovatieve oplossingen.

 

  • HR strategische stip-aan-de-horizon vormgeven
  • Herstructurering en reorganisatie begeleiden
  • Employee Experiences versterken in co-creatie met medewerkers
  • HR-systemen en HR-processen future proof inrichten:

Organisatievernieuwing

Het bouwen van future proof organisaties vraagt nieuwe structuren, agile werkprocessen en andere rollen en competenties dan we tot nu toe de focus op hadden. Meer-en-meer staan innoverende en experimenterende culturen centraal. Hoe werken we daarbinnen effectief samen in continu wisselende teams? En hoe richten we ons proces dan slim in? Hoe geven we zodanig leiding dat elk individu en elk team met een gevoel van eigenaarschap topresultaten bereikt?

 

Co-creatie.nu denkt in deze transitie mee als interim HR (project-)manager of traint en faciliteert in werksesies, zowel op organisatieniveau als op teamniveau.

 

 

 

Co-creatie methodieken

Future-proof organisaties bouw je met een nieuwe mindset vol interactie en creativiteit. Wie gezamenlijk anders durft te kijken, ziet een wereld vol nieuwe mogelijkheden. Dat is de start. Dat is het fundament.

 

In de praktijk gebruikt co-creatie.nu interactieve werkvormen en creatieve instrumenten om het lerende vermogen in de organisatie aan te jagen.

 

  • Pressure Cookers / Workshops
  • Employee Journey Mapping
  • Peer Group Consultation
  • Value Stream Designing / Process Re-designing
  • Design thinking
  • Game Storming
  • Appreciative Inquiry

 

 

 

Co-creatie.nu levert haar diensten op het snijvlak van

innovatieve HR-oplossingen en organisatievernieuwing.

In de praktijk zorgen de interactieve co-creatie methodieken

voor het aanjagen van het leren en innoveren in de organisatie.

 

Maak kennis met de nieuwste concrete programma's

 

INNOVEREND LEIDERSCHAP PROGRAMMA

 

GROWTH MINDESET PROGRAMMA

 

RECRUITMENT REDESIGN: TALENT ACQUISITION PROGRAMMA

 

 

Aanpak

Ambities bouw je samen

Alleen kom je nergens, samen kom je overal!

Co-creatie bouwt in elke stap gezamenlijk met jullie team aan de stip-aan-de-horizon en de weg daar naar toe.

In de praktijk ontwikkel je elkaar

Leren doe je door te experimenteren, te reflecteren en aan te passen.

Co-creatie begeleidt jullie leerproces continu daar waar het gebeurt: on the job.

Van A naar B vraagt B

Als je doet zoals je deed, blijft alles zoals het was.

Co-creatie verandert jullie mindset en werkwijze via exact die manier die gelijk is aan wat jullie willen bereiken.

Aandacht doet groeien

Een vliegwiel krijgt snelheid door continue kleine acties.

Co-creatie stimuleert, enthousiasmeert en jaagt aan, in kleine maar regelmatige stappen.

Nu bepaalt de volgende stap

Er is geen plan, maar wel een heldere richting.

Co-creatie bouwt stap-voor-stap en past nieuwe activiteiten aan op basis van ervaringen en resultaten.

Chris Dinjens

Vol ambitie draag ik bij aan organisaties die klaar willen zijn voor ons nieuwe tijdperk. Een ambitie die voortkomt uit mijn jarenlange bijdrage aan organisaties in verandering en het besef dat een andere mindset cruciaal is voor de toekomst. 

 

In mijn rugzak zit meer dan 20 jaar ervaring: 12 jaar als Manager HR bij diverse bedrijven, 10 jaar als trainer/consultant.

 

Deze ervaring bouwde ik op een achtergrond als arbeids- en organisatiepsycholoog, aangevuld met diverse opleidingen in HR-strategie, systeemtheorie, bedrijfskunde, NLP en scrum- en leanmethodieken.

 

Daarmee lever ik mijn dienstverlening in interim- en projectmanagement richting innovatieve HR-oplossingen en programma's voor organisatie vernieuwing. Zowel in situaties van groei en ontwikkeling als in situaties van krimp en herstructurering.

 

Mijn ervaring zit veelal in de technische en industriële sector, FMCG-omgevingen, (internationale) corporate systemen en familiebedrijven.
 
Kernwoorden in mijn profiel zijn:

  • duidelijk richting gevend
  • toekomstgericht
  • resultaatgericht
  • experimenteel
  • enthousiasmerend
  • bruggen bouwend
Chris Dinjens

Referenties

Blogs

DE INVOERING VAN AUTONOMIE IN DE PRAKTIJK; EEN REISVERSLAG

22-10-2017

 

VAN HIERARCHIE NAAR AUTONOMIE

Ooit gewerkt in een organisatie die bouwt op de autonomie van medewerkers? Waar de onderlinge afhankelijkheid van hiërarchie en macht is weggevaagd? Waar snelheid in de organisatie zit doordat mensen verantwoordelijkheid kunnen nemen en talenten kunnen inzetten? En waar de meest gave nieuwe ontwikkelingen ontstaan vanuit medewerkers zelf?

 

Die kans is niet zo groot op dit moment. De meesten van ons werken hier niet. Maar we zijn wel allemaal heel erg benieuwd. Werkt zoiets echt? De social media staan bol. Boekenkasten staan vol. Nieuwe inzichten en modellen ontstaan en vullen menig masterclass met gretige consultants en freelancers zoals ik. Maar zo weinigen van ons spreken al echt vanuit langdurige eigen praktijkervaring.

 

Hoe tof is het dan om mee te mogen reizen met een organisatie die bezig is met de transitie naar autonomie. Die werkt aan een vorm van holacracy. Niet omdat holacracy de heilige graal is onder de nieuwe organisatievormen. Maar wel omdat het aanknopingspunten biedt om de collectieve intelligentie van iedereen in de organisatie optimaal te benutten. Om het werkgeluk van medewerkers te vergroten en de gezamenlijke resultaten naar ongekende hoogten te brengen. Wat een heerlijke ambitie!

 

SAMEN LEREN, JIJ OOK!

Aankomende weken werk ik mee in een organisatie die volledig in deze transitie zit. Leren van binnenuit. On-the-job. In co-creatie; ik doe nieuwe ervaringen op en betaal met mijn sociale kapitaal: expertise op het gebied van trainen, coachen en verankeren van verandering in HR- oplossingen. Samen leren we hoe het werkt, maar ook waarom het in bepaalde situaties soms nog moeilijk lukt. Een ding is al wel duidelijk: deze transitie zet alles wat we weten over sociale  en emotionele intelligentie acuut onder spanning.

 

Reis jij met me mee? Mijn ervaringen en inzichten deel ik graag met jullie in mijn blogs. Geniet er van!

 

 

 

EPISODE 1 | DIE OUDE BRIL IS BEST HARDNEKKIG

Al vanaf de introductie merk ik hoezeer de aloude denkbeelden van hiërarchische structuren en ongelijke machtsverdeling mijn bril bepalen waardoor ik kijk. De vragen die ik stel, de interpretaties die ik maak. Alles was zich voordoet in de praktijk dreig ik te beoordelen en te koppelen aan mijn bekende referentiekader. Best confronterend voor een HR Rebel die dacht al helemaal omgeturnd te zijn qua kennis en mindset. Een wijze les. Maar ook herkenbaar voor de medewerkers met wie ik spreek. Ook zij herkennen dat het tijd en bewuste aandacht vraagt om de oude referentiekaders te herkennen, te benoemen en langzaam af te bouwen. En gelijker tijd een nieuwe bril te ontwikkelen waarmee je organiseert, overlegt en samenwerkt.

 

NIEUWE WERKVORMEN BIEDEN NIEUWE HOUVAST

Ik begin die dag te snappen hoe we de machtsongelijkheid in organisaties goed kunnen oplossen middels een andere werkstructuur. Waarin cirkels van multidisciplinaire rollen samenwerken en de focus ligt op uit te voeren werkzaamheden in plaats van op onderlinge intriges en persoonlijke  belangen. Waarin het proces van werkorganisatie en onderlinge samenwerking door de rollen lead link, facilitator en secretaris  gezamenlijk wordt vervuld.

 

Rollen die gemakkelijk door wisselende medewerkers zijn in te vullen in verschillende cirkels. Geen baas meer waar iedereen zijn gedoe en gezeur kan droppen. Maar een groep medewerkers die vanuit de rol die ze in een cirkel vervult, verantwoordelijkheid dient te nemen. Door het bespreekbaar maken en samen oplossen van ervaren spanningen bij het realiseren van de afgesproken output. Heldere overlegstructuren en vaste stappen in besluitvorming geven hierbij absoluut houvast. Maar het verruilen van de oude reflexen voor deze nieuwe werkvorm is lang nog niet zo gemakkelijk in de praktijk.

 

SOCIALE EN EMOTIONELE INTELLIGENTIE UIT DE KAST

Hoe ga je om met verschillende drives van collega’s, van verschillende motivaties en manieren van samenwerken? Hoe beïnvloed je elkaar in de juiste richting zonder gebruik te kunnen maken van macht? Hoe spreek je elkaar aan? En hoe hanteer je een dreigend conflict in een groep van collega’s als er geen baas is om deze aap bij te droppen? Mensen worden in deze transitie duidelijk teruggeworpen op hun sociale en emotionele intelligente vaardigheden

Maar er ontstaan ook prangende individuele vraagstukken. Kan ik dit wel? Waar ligt mijn talent nu functiestructuren wegvallen? Durf ik en mag ik eerlijk zeggen wat ik vind? Mag ik open uitkomen voor mijn onwetendheid, voor mijn onkunde of voor gemaakte fouten? Hoe ga ik om met de zwaarte van de verantwoordelijkheid die ik krijg? En last but not least: waar blijft mijn status als voormalig leidinggevende in het hele verhaal?

 

Niemand om naar te wijzen, alleen naar jezelf. Best wennen zo’n eerste dag. Maar prachtig om te zien hoeveel snelheid en vernieuwing tot stand komt door gebruik te maken van alle aanwezige kennis en expertise. En heeft men het gevoel ‘out of control’ te zijn? Navraag leert mij dat dit niet het geval is. Sterker nog; medewerkers ervaren zelf veel meer ‘in control’ te zijn dan voorheen. Wat een opluchting. Ik zie nu al uit naar het vervolg van mijn reis!

 

 

EPISODE 2 | DE EEUWIGE CIRKEL VAN STRUCTUUR EN CULTUUR

Waar begint de uitdaging bij een organisatie die transformeert naar autonomie? Zit de kern in de structuur? Of juist in de cultuur? Een eeuwige strijd tussen kip-en-ei. Het antwoord is overduidelijk; er is geen begin en er is geen eind. Er is geen oorzaak en geen gevolg. Structuur en cultuur bij deze transitie naar holacracy zijn twee elementen die elkaar telkens versterken in een circulair patroon.

Dit betekent dat het consequent en consistent doorvoeren van de structuur van holacracy versterkend werkt op de gewenste cultuur van autonomie en eigenaarschap. Waar deze cultuur vervolgens als brandstof werkt voor de broodnodige structuur die holacracy biedt. De vraag is uiteraard: hoe?

 

 

STRAK OP PROCEDURE EN ACTIEF OP PROCES

Holacracy brengt enorme duidelijkheid in je organisatie. Niet alleen zijn rollen helder verdeeld, zonder status, ego en ongelijkheid in macht. Ook zijn de momenten van overleg en besluitvorming geregeld volgens heldere procedures. Heerlijk die leidraden voor het bespreken van acties, projecten, spannningen en te nemen besluiten. Maar helaas; alleen een leidraad is niet genoeg om onze menselijke gewoonten van macht en invloed in toom te houden.

 

Het bijwonen van werkoverlegsituaties leert mij telkens weer hoe groot het belang is van zowel het strak houden van overlegprocedures als het actief benoemen van onderlinge menselijke interacties. En daar zijn wij als human beings niet zo heel goed in. Een sterke facilitator maakt dan het verschil.

 

DE FACILITATOR LOODST HET ZEILSCHIP TERUG NAAR DE HAVEN

De rol van facilitator binnen holacracy is cruciaal. Deze rol bewaakt met strakke hand de overlegprocedures. Maar o wee als hier de teugels enigszins vieren. Als de inbrenger van een spanning niet eerst zijn voorstel kan presenteren, maar andere rollen in de cirkel meteen hun mening en interpretaties de vrije loop laten. Zonder een moment van bewust verhelderende vragen te stellen aan elkaar. Direct duiken de tijgers van oeverloos discussiëren, elkaar afkappen of om de hete brei heendraaien de kop weer op. Acuut is de ongewenste cultuur van ongelijkheid, winners- en verliezers op persoonlijk niveau weer aan de orde. En hoe krijg je dan de zaak weer terug op de rit?

Het antwood ligt in het strak houden van de overlegprocedure en bij eventuele afwijking direct ingrijpen en het onderlinge menselijke proces actief benoemen. Om te leren, om het tij te keren. Om zowel de structuur als de cultuur heel bewust en expliciet zichtbaar te maken en bij te schaven.

 

Het vraagt discipline en een groot observatievermogen van de facilitator in de cirkel. Evenals een snel reflectievermogen op de situatie en de durf om te benoemen wat er onderling tussen collega’s gebeurt. Als in een zeilboot waarin het negeren van de harde elementen en zeilwetten ervoor zorgt dat de boot met je op de loop gaat. En alleen het tijdig herkennen en teruggrijpen op de spelregels kapseizen en een natte broek voorkomt.

Geen sinecure, de facilitator rol in holacracy. Maar uitermate belangrijk voor het realiseren van een structuur en cultuur waarin autonomie en eigenaarschap kan leiden tot topprestaties van medewerkers. Een mooie uitdaging. En zeker ook leerzaam voor organisaties waarin het zittende management op een meer ondersteunende wijze de eigen rol richting teamleden wil invullen. Wie pakt die handschoen op?

 

 

EPISODE 3 | HOLACRACY BIEDT ABSOLUUT EEN OPLOSSING, MAAR NIET VOOR ALLES

Inmiddels heb ik al redelijk wat vlieguren achter de rug in het systeem van holacracy. En steeds duidelijker krijg ik op het netvlies wat deze vorm van organiseren betekent. Het lezen van boeken, bekijken van presentaties en het bespreken met deskundigen leert mij veel. Maar het daadwerkelijk ervaren in de praktijk zorgt er voor dat ik de vinger er steeds beter achter krijg; holacracy biedt oplossingen. Maar niet voor alles. Een interessante uitdaging ligt nog voor de boeg.

 

In zelforganisatie middels holacracy zorgen nieuwe spelregels voor een gelijke distributie van de macht naar iedereen. De spelregels geven helder aan welk ‘territorium’ van wie is, hoe verandering hierin gezamenlijk wordt bepaald en hoe belangrijke belissingen op integratieve manier worden genomen. Iedere rol heeft volledig zelf het roer in handen om spanningen bespreekbaar te maken als iets het invullen van de eigen verantwoordelijkheden belemmert. Het inbrengen van deze spanningen in het werkoverleg vindt plaats volgens een strakke procedure. Zodat de aloude persoonlijke intriges, status en macht vanuit positie geen vat krijgen op het besturingsproces en besluitvorming.

Maar precies daar zit het element waar ook binnen holacracy nog een interessante uitdaging ligt. Het nemen van verantwoordelijkheid voor het inbrengen van spanningen is niet gemakkelijk. Het nemen van verantwoordelijkheid om je mening te geven vanuit je rol aan een andere rol die een voorstel doet, is een kunst op zich. Want niet iedereen laat zijn stem gelden. Niet iedereen is zichtbaar en hoorbaar in een groep. En daarmee is ook binnen holacracy de kwaliteit van de besluitvorming uiteindelijk afhankelijk van het inbrengen van alle waardevolle inzichten van iedereen. Juist ook van diegenen met de stem van de minderheid.

 

RANKING THE STARS

Holacracy verdeelt de macht op gelijke wijze over alle medewerkers. Maar daarmee is het machtsproces in een groep nog niet verdwenen. De ranking op de apenrots is overal en altijd aanwezig.  Wie is de sterkte, wie is de wijste, wie is de expert en wie komt net kijken? Het zorgt voor de eeuwig-en-altijd-durende ranking die we als mensen onbewust toepassen als we onderdeel uitmaken van een groep. En die bepaalt of we ons veilig genoeg voelen om vanuit de rol die we bekleden onze mening, inzichten en adviezen in te brengen. Ook als die afwijkend zijn van de Bokito op de apenrots. Ook binnen de spelregels van holacracy.

En net als de apenrots altijd van invloed is, is ook de krabbenmand in elke groep zichtbaar en hoorbaar. “Doe maar normaal”, “zorg dat je aansluit bij de cultuur” en  “zo doen we dat hier nou eenmaal”, zorgt voor een zuigende werking van dominante collega’s waarmee de stem van de minderheid al gauw verstomt. De krab die uit de mand durft te klimmen, wordt direct teruggetrokken door de meerderheid. “Hier blijven jij! Want anders is raar en raar is niet goed.” En weg is die interessante andersdenkende stem die juist het verschil kan maken bij de besluitvorming.

 

DE STEM VAN DE MINDERHEID

Zelforganisatie start bij het besef dat een gelijke verdeling van macht en verantwoordelijkheid cruciaal is om de organisatie te laten versnellen en verbeteren. Door gebruik te maken van de collectieve intelligentie van iedereen. Dat betekent dan ook dat we voor de vraag staan hoe we daadwerkelijk de intelligentie van iedereen op tafel krijgen. Ook de stem van de minderheid. Juist de stem van de minderheid!

De praktijk van holacracy laat zien hoe cruciaal het is om kennis te hebben van groepsprocessen. Heeft iedereen een gelijke kans in de groep of geldt het recht van de sterksten? Zit er onderhuidse spanning op de lijn en hoe belemmert dat het komen tot een gedragen en integratieve besluitvorming?

 

Kennis die niet alleen van waarde is voor de facilitator of de lead link in de cirkel op dat moment, maar die van waarde is voor iedereen binnen holacracy.

Na mijn ervaringen met holacracy tot nu toe, gun ik bedrijven die gebruik maken van zelforganisatie een kijkje in de keuken van groepsprocessen. Kennis die zeer goed is over te brengen op medewerkers van alle niveau’s, van alle leeftijden en alle achtergronden. Kennis die je goed kunt vertalen naar  concrete en praktische stappen in overlegsituaties.

 

DE KEUKEN VAN GROEPSPROCESSEN

Alles start met het aannemen van een open en nieuwsgierige grondhouding door iedereen. Wat zie ik? Wat hoor ik? Het gaat om het herkennen van duidelijke signalen tussen collega’s die duiden op onderlinge zaken die niet gezegd worden. Maar wel belangrijk zijn. Soms als subtiel signaal; grappen of excuses die steeds als patroon terugkomen. Of de herkenbare roddel bij de koffieautomaat en elkaar niet opzoeken om rechtstreeks zaken te bespreken. Maar soms ook als duidelijk merkbare signalen. Zoals het vertragen door steeds weer nieuwe elementen aan een vraagstuk toe te voegen of de situatie te vermijden door weg te blijven of zelfs weg te lopen.

Overlegmomenten zijn belangrijk om deze signalen boven tafel te krijgen en zelfs te voorkomen door op zoek te gaan naar de stem van de minderheid. Middels eenvoudige stappen:

1.       vraag actief naar de mening van de rollen / medewerkers die weinig inbrengen en verzamel zo alle invalshoeken;

2.       vraag actief naar meningen die anders zijn dan wat al is gezegd en maak het op die manier normaal om anders te mogen denken;

3.       stimuleer medestanders van alternatieve meningen om zich uit te spreken, zodat de minderheid ineens geen minderheid meer blijkt te zijn;

4.       diep uitersten (polariteiten) in zienswijzen uit door te laten vertellen wat de achterliggende overwegingen zijn.

 

Training en oefening in deze methode helpt. Na verloop van tijd komen teams hiermee als vanzelf tot meer kwaliteit in hun besluitvorming. Wat leidt tot een beter resultaat, betere samenwerking en een groter lerend vermogen van het team. Een mooie uitdaging om samen met co-creatie.nu op te pakken!

 

 

Lees blog X Sluiten

HOE KOM JIJ TOT VERSNELLING EN VERBETERING VAN JULLIE RECRUITMENT?

08-10-2017

 

“Haal jij Erik zo op bij de receptie? Hij heeft zich zojuist aangemeld. Wie is Erik?! Ja, Erik. Onze nieuwe software engineer. Die start vandaag. Weet je nog? Of heeft HR geen seintje meer aan jou gegeven? Nee, zijn komst is inderdaad tussen wal-en-schip gevallen in de hectiek van vorige week. Een laptop en werkplek is eigenlijk ook nog niet echt geregeld ben ik bang. Mijn meeting met het MT start zo. En Erik parkeren we dan wel even bij onze collega’s van HR. Kunnen die meteen informatie geven over de regels en procedures die we hanteren bij klokken, ziekteverzuim en vakantieaanvragen. Komt goed.”

 

Uit het leven gegrepen. Aan de orde van de dag. Zelfs in een wereld waarin recruitment steeds meer opschuift naar talent acquisitie. De commerciële tak van het HR-vak op de arbeidsmarkt. De markt waar we strijden om het schaarse talent. Maar waar we als bedrijf wel onderscheidend in kunnen optreden. Als we maar weten waar we op moeten letten.

 

Vijf speerpunten uit praktijkervaringen

Jarenlang werkte ik hard aan het werven van talent. Gesteund door diverse marktonderzoeken bleek de crux telkens te zitten in een vijftal speerpunten:

 

1.       Zorg voor een snel proces

Hoe lang is jullie doorlooptijd van het recruitmentproces? Langer dan acht weken? Durf dan  eens een value stream analyse te maken van jullie recruitmentproces om te zien waar stappen overbodig zijn, niet efficiënt of onvoldoende bijdrage leveren aan de snelheid en kwaliteit van de werving. En gebruik deze inzichten vervolgens om het proces samen opnieuw vorm te geven en in te richten middels de methodiek van process redesigning.

 

2.       Laat de binnenkant zien aan de buitenwereld

Jouw organisatie heeft zo veel te bieden. Maar soms zie je het zelf niet eens meer. Het is inmiddels vanzelfsprekend. Maar niets is minder waar. Juist de medewerkers waarop jij trots bent, vertellen jou precies wat jullie bedrijf zo uniek maakt. Zorg dat zij als ambassadeurs optreden naar de buitenwereld. Maak gebruik van hun netwerk op social media en laat deze groep alle prachtverhalen en vlogs posten die recht doen aan hoe jullie organisatie er van binnen uit ziet.

 

3.       Werk aan een topbeleving voor elke kandidaat

Recruitment is niet voor niets de commerciële tak van HR. Hoe vanaf stap één de communicatie met kandidaten verloopt, is tekenend voor de beeldvorming van jouw bedrijf bij een kandidaat. En dus voor het visitekaartje van jullie op de arbeidsmarkt. Zorg dat deze beeldvorming top is. Van begin tot eind. Zowel voor de kandidaat die in dienst treedt, als voor de kandidaten die helaas worden afgewezen. Zelfs een mooi ondersteunde afwijzing zorgt voor een goede werkgeverreferentie op de arbeidsmarkt.

 

4.       Voeg de daad bij het woord in de dagelijkse praktijk

Niet zelden is er een groot verschil tussen de mooie verhalen die we kandidaten vertellen tijdens het selectieproces en de daadwerkelijke praktijk. Best interessant om na drie maanden een nieuwe medewerker eens te interviewen over zijn eerste ervaringen. Klopt het verhaal aan de voorkant ook met hoe we als organisatie elke dag werken? Hoe is het onboarding proces vormgegeven? Wees nieuwsgierig. Val van je stoel van wat je hoort en pik dit op om misschien kleine maar zeer belangrijke ervaringen van nieuwe medewerkers te verbeteren. Zodat mooie verwachtingen ook een mooie werkelijkheid worden in jullie bedrijf. Goud waard voor jouw naam in de markt.

 

5.       Regel het goed aan de voorkant: bouw relaties op met niet-zoekende talenten

Zoeken naar nieuwe medewerkers die passen bij een vacature zorgt voor een volledig andere dynamiek dan relatiebeheer richting niet-zoekende of latent zoekende talenten. Bouw contacten op met de arbeidsmarkt, juist op het moment dat er geen specifieke vacature is. Verleid talenten op de arbeidsmarkt met interessante rondleidingen, kennis meetingen, challenges of andere vormen van een kijkje-in-de-keuken bij jullie bedrijf. Leg talentpools aan en onderhoud het contact actief met diegenen die goed aansluiten bij jullie cultuur en bij de posities die regelmatig vacant komen. Het werkt zoveel beter en sneller. Het is het investeren waard!

 

 

Wil jij een keer kritisch kijken naar jullie recruitmentproces?

Neem contact op met co-creatie.nu voor diverse mogelijkheden.

Lees blog X Sluiten

INITIATIEFRIJKE TEAMS: JE HEBT ZE ZOALS JE ZE MAAKT

05-10-2017

Soms kun je als manager geen stap op de gang zetten zonder van alle kanten aangeschoten te worden. Met vragen, met problemen, met gedoe en gezeur over wat er allemaal niet werkt of anders moet. Alsof er in deze organisatie maar een iemand is die als alwetende functioneert. Alsof er maar een iemand is die de kar kan trekken en de besluiten kan nemen. Maar uiteindelijk wel verweten wordt niet te luisteren naar meningen van de medewerkers zelf. Herkenbaar?

 

Oude wijsheid

Lang geleden leerde ik een belangrijke les: “Je hebt hem zoals je hem maakt.” Mijn oma was soms erg stellig, maar had vaak gelijk. Over hoe het werkt tussen een vrouw en haar man. Of tussen ouders en hun kinderen. Wat je wilt. Simpel maar waar legde ze feilloos in één zin uit hoe we uiteindelijk zelf debet zijn aan het doen-en-laten van anderen. En dus zelf datgene in stand houden waar we ons groen-en-geel aan ergeren.

Hoe vaker jij ….., des te meer hij…. Actie-Reactie. Elkaar versterkende patronen waar de oorzaak niet meer los te koppelen is van het gevolg. Hoe beter de vrouw denkt het gezin te kunnen organiseren, hoe meer de man heerlijk zijn eigen ding gaat doen. En hij irriteert haar vervolgens mateloos met dat apathische gedrag, dus organiseert zij volop verder. Hoe meer de manager weet wat goed is voor de organisatie, hoe meer de teamleden uitvoeren wat hen gezegd wordt. En hij ergert zich aan het feit dat er zo weinig meegedacht wordt in het team. Hoe vaker jij als manager…, hoe minder zij als medewerkers… De kracht ligt in het doorbreken van elkaar versterkende patronen om initiatief en eigenaarschap in jouw team aan te wakkeren.                                                                                                                 

 

We houden het zelf in stand

Het is niet zo lastig te begrijpen. Je moet het soms wel net even zien. Hoe we als manager zelf met onze eigen manier van doen precies datgene oproepen bij medewerkers waar we juist van af willen. Hoe we alle mogelijke meningen of ideeën al bij voorbaat de kop in hebben gedrukt. Gewoon door toch echt dominanter aanwezig te zijn dan dat we zelf in de gaten hebben. Door net mondiger en sneller te zijn dan die medewerker die juist niet altijd vooraan staat met zijn oplossingen. Maar wel met al zijn kennis en ervaring gemotiveerd is om zijn bijdrage te leveren. Hadden we net even niet in de gaten als manager ‘die knopen moet hakken en verantwoordelijkheid wil laten zien’.

 

Complexiteit vraagt een breed perspectief

Managers hebben jarenlang geleefd in de veronderstelling dat het ging om hun daadkracht. Hun wijsheid. Hun besluitvaardigheid. En het wekte nog ook. We zijn er ver mee gekomen. Tot nu. Tot het moment waarop de complexiteit voor ons allen zodanig groeit, dat we in ons eentje niet meer alles kunnen overzien.

In de huidige wereld betekent het managen van teams juist het aanboren van een zo breed mogelijk perspectief. Op situaties, op mogelijke oplossingen. Door gebruik te maken van al die aanwezige kennis en ervaring. Die soms onbewust aanwezig is in teams. Die soms heel stil in een hoekje zit te werken, maar wel precies die briljante richting ziet voor de oplossing van een probleem.

 

De nieuwe taak van de manager

De nieuwe manager is daarmee niet meer degene die met zijn daden-ego alle initiatief en eigenaarschap van teams dooddrukt. Het is degene die in staat is om interactieve en creatieve werksessies te organiseren. Waarin het team wordt uitgedaagd om alle collectieve intelligentie aan te boren voor nieuwe innovaties. Waarin het team wordt gestimuleerd om zelf werkprocessen effectiever te structureren en te implementeren in hun werk. De rol van manager verandert van alwetendheid en trekpaard naar motivator en procesbegeleider.

 

Heb jij zin om een keer een spiegel voorgehouden te krijgen over de patronen die jij in stand houdt? Wil je weten hoe jij interactieve werksessies organiseert jouw organisatie?

Neem contact op met co-creatie.nu  

Lees blog X Sluiten

VAN WERKENDE DODEN NAAR EEN TOPBEDRIJF

02-10-2017

Doet het pijn als ik zeg dat veel medewerkers in jouw bedrijf met hun ziel onder hun arm lopen? Aan het begin van de werkdag hun passie thuislaten en aan het einde van de werkdag weer opgelucht ademhalen? Maar hun hypotheek is in ieder geval veilig gesteld. Dat dan weer wel.

 

De werkelijke pijn

Ik hoef niet opnieuw te herhalen wat vele recente onderzoeken wereldwijd aantonen. Maar voor het effect toch nog een keer opnieuw: slechts maximaal 30 % van alle medewerkers is met werkelijke passie aan het werk. En dat doet pijn. Pijn in bedrijfsresultaten, in toekomstige groeikansen, in ontwikkelsnelheid en in concurrentiekracht. Terwijl iedereen het liefst al zijn energie, denkkracht en talenten inzet op het werk. Ook in jullie bedrijf. Vaak komt dit niet zo zichtbaar tot uiting in de jaarlijkse HR-cyclus, de exit analyses of de interne employee engagement survey ’s. Die komen gemiddeld op een 7 uit. Dus why worry? En juist dát houdt mij bezig. Waarom wordt dit niet zichtbaar? Waarom leven we in de veronderstelling dat er geen noodzaak is tot verandering?

                                                                 

Het effect van jarenlange tradities

Een groot deel van ons is opgevoed, opgegroeid, opgeleid en opgemanaged tot werkende dode. Je ouders wisten wat goed was, gevolgd door een oneindige trits aan docenten en leidinggevenden. Die de kaders schepten, de regels stelden en ons allen de weg wisten te wijzen. De weg tot daar waar je vergeten bent hoe je alle aanwezig power, kennis, expertise en creativiteit met elkaar kunt verenigen tot een wereldbedrijf. Het is onze beleving dat het nou eenmaal zo gaat. We leggen ons erbij neer. We maken elkaar wijs dat het een illusie is dat we dit ooit veranderen. Zou het…? Ik heb gezien dat het anders kan. En dat het anders moet in de nieuwe wereld die al met één been binnen staat.

 

Gelukkig verandert de wereld

In de wereld van vandaag groeit de benodigde snelheid in rap tempo. Worden vraagstukken steeds complexer, onzekerder en onduidelijker. Aloude kaders vallen weg en we zijn aangewezen als nooit tevoren op slagkracht in besluitvorming en het inzetten van ieders kwaliteiten en werklust om ambities te verzilveren. Laat dat nou gepaard gaan met de opkomst van jonge generaties, die verwonderd kijken naar onze bureaucratische demand-and-controle-freak way of working. De kansen liggen voor het grijpen.

 

Losmaken al die collectieve intelligentie in jouw bedrijf

Werk aan de winkel. Leidinggeven aan lerende teams en aan interactieve werksessies waarin snelheid en innovatie ontstaat om de organisatie te laten groeien. Een viertal ingrediënten is hierin van belang.

  1. Deel informatie over ieders passie en talent. Ieder teamlid heeft een tas vol kennis, ervaring, kwaliteiten en passies. Bespreek dit met elkaar. Niet alleen in 1-op-1 gesprekken tussen leidinggevende en medewerker, maar juist in een werksessie met het hele team. Laat je verrassen door de verbinding die dat oplevert, de verbetering van samenwerking en de onderlinge verdeling van werk die als vanzelf ontstaat tussen jouw teamleden.
  2. Zorg voor een scheiding tussen het wat – waarom – hoe. Als management geef je richting en kaders. Wat willen we? Waarom willen we dit? Maar houd je handen af van het invullen van de praktische oplossingen. De hoe-vraag is vele malen beter te beantwoorden door teamleden, die met beide benen in de dagelijkse praktijk staan.
  3. Investeer tijd in interactieve denk-sessies. Organiseer op een interactieve manier sessies met het gehele team. De techniek van - gamestorming -  biedt gave werkvormen, die de collectieve intelligentie van alle teamleden maximaal benut. Het levert zoveel meer op dan de hei-sessies waar het hogere management de wijsheid in pacht heeft. En medewerkers kunnen eindelijk kwijt wat zij allang wisten: waar de goede praktische oplossing ligt.
  4. Ga voor een goede oplossing en niet voor de perfecte oplossing. Perfectie is subjectief. Helaas leven leidinggevenden nog vaak in de veronderstelling dat zij de enige juiste oplossing hebben voor vraagstukken. Maar het gaat niet om juist of perfect. Het gaat om goede oplossingen die uit het team zelf komen. Wel is het voor leidinggevenden belangrijk om vooraf duidelijke piketpalen te slaan en oplossingen te toetsen aan twee cruciale vragen. “Is deze oplossing schadelijk voor onze organisatie? Leidt deze oplossing tot achteruitgang voor onze organisatie?” Als het antwoord ‘nee’ is, laat dan het team aan de slag gaan en geniet van het resultaat!

 

Heb jij op dit vlak al resultaten bereikt? Deel het met ons.

Wil je weten hoe jij dit bereikt in jouw organisatie? Neem contact op met co-creatie.nu. 

Lees blog X Sluiten

LEIDINGGEVEN IN HET NIEUWE TIJDPERK; DOE NORMAAL, THUIS KUN JE HET OOK!

30-09-2017

 

Internet ontploft bijna door alle blogs over hoe leiding te geven in deze veranderende tijd​. Mensen willen niet gestuurd worden of gemanaged. Nee, dat klopt. Teams werken met meer plezier en resultaat als iedereen eigenaarschap kan pakken. Eigenaarschap vanuit eigen passies en talenten. Met het eindresultaat in het vizier. Zeker als er een steeds jongere generatie in het spel komt.

Maar leiding geven aan deze meer autonome teams betekent natuurlijk niet dat er geen enkele vorm van leiding nodig is. Ook in situaties van autonome teams geeft een leider wel degelijk richting en kaders. Maar hoe dan? Menig leider breekt hierover het hoofd.

 

Na 3 weken zomervakantie op de camping met mijn gezin van drie ravottende jonge kereltjes zag ik het ineens heel helder. Laten we van onze rol als leider geen overdreven ingewikkelde toestand maken. Leidinggeven aan autonomie betekent voor een groot deel omgaan met je teamleden zoals je ook thuis omgaat met elkaar binnen het gezin.

 

Duidelijkheid geven over omgangsvormen, kaders, grenzen en belangrijke zaken die je samen wilt bereiken. Daarbinnen kan iedereen zelf goed zijn weg vinden. Met zijn eigen niveau van kunnen, zijn eigen passie en zijn eigen talent. Met respect, tijd, ruimte en aandacht voor elkaar. Zorgdragen en bouwen aan een goede sfeer en onderlinge relaties. Samen toffe dingen doen en op tijd een goed gesprek aan de keukentafel.

 

Natuurlijk leren we veel van trainingen, workshops, coaching of intervisie. Vol nieuwe modellen, wetenschappelijke inzichten, praktijksimulaties en zelf-scans. Maar maak het ook eens lekker simpel. Onze grootste leerschool is zo dichtbij; thuis!

 

Sta eens stil bij de momenten waarop je thuis in staat bent om samen besluiten te nemen. Elkaar te vertellen wat je niet leuk vindt, zonder de relatie op het spel te zetten. Je continue instructie in te ruilen voor het geven van vertrouwen. Om daarna vol trots te ontdekken dat ze zoveel zelf kunnen zonder jouw goedbedoelde politie-aanwijzingen. Een wereld gaat voor je open wanneer je als leider op het werk gewoon normaal doet. Thuis kun je het ook!

 

Heb je interessante leermomenten uit jouw thuispraktijk? Geeft dit artikel jou stof tot nadenken? Deel het met elkaar of neem contact op met co-creatie.nu​.

 

 

Lees blog X Sluiten

Contact

Contact & Offerteaanvraag

 

Wil jij met jouw organisatie voor de toekomst aan de slag?

Of wil je kennis delen en nieuwe inzichten opdoen?

 

Graag maak ik een afspraak om van gedachten te wisselen, beantwoord ik je vragen of maak ik een concreet voorstel.
 
Neem daarvoor telefonisch contact op, mail via chris@co-creatie.nu of laat je gegevens via hiernaast aangegeven formulier achter.