Jarenlang voerden we exitgesprekken. Om vervolgens enorm te balen van de uitkomsten.

De medewerker wilde eigenlijk niet weg, maar zag geen andere uitweg.

Want niemand vroeg naar wat hij nodig had.

Om lekker aan het werk te zijn.

Om alle talenten te benutten.

Om te blijven ontwikkelen.

Om waardering te ervaren.

Totdat de ontslagbrief op tafel kwam.

Toen stond ineens iedereen in de rij om te bespreken wat er nodig zou zijn om toch te blijven....

Te laat!

Natuurljk zijn er medewerkerstevredenheid onderzoeken. We scoren gemiddeld een 7.

Dus 'why worry'?

Maar deze tijd gaat niet meer over het gemiddelde van de groep.

Zuinig zijn op je medewerkers gaat over het individu.

Over wat elk uniek mens nodig heeft om vol enthousiasme en energie dagelijks het uiterste te geven voor jouw klanten.

Dus stop met het paard achter de wagen te spannen.

Stop met exitgesprekken. En start met blijfgesprekken.

Gewoon. Als koffiegesprek. Niks formeels.

Gewoon. Als onderdeel van je rol als leider.

Mooie vragen voor een blijfgesprek

• Wat zou jij hier het liefste veranderen?
• Wat zit in de weg om je werk goed te doen?
• Wat motiveert jou om top te presteren?
• Wat maakt dat jij een heerlijke werkdag hebt?
• Welke talenten en kennis kun je nu niet kwijt?
• Welke ontwikkelkansen zou jij graag krijgen?
• Hoe krijg jij het liefste feedback en waardering?
• Wat heb je van mij al leider nodig om met plezier te werken?

Stuk voor stuk vragen die je prima bij een kop koffie informeel kunt bespreken.

Maar die een schat aan informatie opleveren waar je proactief iets mee kunt doen!

Nieuwsgierig naar meer?

Ook op mijn LinkedIn pagina van co-creatie.nu post ik wekelijks ideeën en blogs voor een eigentijdse manier van HR en organisatievernieuwing. 

Dus zoek je praktijkvoorbeelden en inspiratie? Of wil je in jouw organisatie aan de slag?

Volg hier dan de LinkedIn-pagina van co-creatie.nu of neem contact met mij op via chris@co-creatie.nu | 0622629677 | www.co-creatie.nu.

Een nieuwe medewerker. Geboren in 1997. Het jaar waarin ik afstudeerde.

Heerlijk, die nieuwe generaties die hun intreden doen in organisaties.

Millennials en Generatie Z. Geboren tussen 1985 – 2000 of tussen 2000- 2015.

Met open vizier

Met hun nieuwe energie, nieuwe ideeën en nieuwe mindset schoppen zij menig heilig huisje omver.

Brengen zij menig leidinggevende in verwarring.

Ontregelen ze menig traditioneel werkproces.

En nodigen zij uit om met open vizier anders te kijken naar werken in een wereld die 180⁰ andersom draait dan de wereld waarin menig leidinggevende opgroeide.

Gedreven door ontwikkeling

Een mooi onderzoek van Careerwise (2021) geeft praktisch inzicht in de behoeften van deze nieuwe generaties:

• Continu onderweg naar een betere versie van zichzelf.
• Op zoek naar richting en persoonlijk groeipad.
• Hun talenten aan het ontdekken.
• Nieuwe vaardigheden aan het leren.
• En vooral: geen enkele kans willen missen.

De ideale leidinggevende

Dit betekent voor menig leider dat er uit een ander vaatje getapt moet worden.

Ruimte geven om te leren en rugdekking bieden op lastige momenten.

Werkelijke interesse hebben in de persoon om te weten waar talenten en ontwikkelpunten liggen.

En inspireren vanuit jarenlange ervaring en een attitude van doorzettingsvermogen en verantwoordelijkheid nemen.

Want dáár ligt de meerwaarde die menig leidinggevende uit eerdere generaties nog steeds te bieden heeft.

Nieuwsgierig naar meer?

Ook op mijn LinkedIn pagina van co-creatie.nu post ik wekelijks ideeën en blogs voor een eigentijdse manier van HR en organisatievernieuwing. 

Dus zoek je praktijkvoorbeelden en inspiratie? Of wil je in jouw organisatie aan de slag?

Volg hier dan de LinkedIn-pagina van co-creatie.nu of neem contact met mij op via chris@co-creatie.nu | 0622629677 | www.co-creatie.nu.

In een wereld waarin er steeds minder zekerheden zijn en nieuwe uitdagingen elkaar snel opvolgen, is het ontwikkelen van een sterkte leercultuur cruciaal voor organisaties.

Leren en experimenteren.

Fouten maken en opnieuw proberen.

Geen gemakkelijke opgave. Want wie van ons voelt zich nou werkelijk comfortabel bij het maken van een fout?

Mindshift

Lang dacht ik dat leren vooral betekent;

goed nadenken, veel voorbereiden

en vooral goed je best doen.

Dat werkt in een wereld die stabiel is en overzichtelijk. Maar die wereld ligt al vele jaren achter ons.

In ons huidige tijdperk gaat leren juist hand-in-hand met het maken van fouten.

En het wordt hoog tijd dat we deze mindshift actief promoten in organisaties.

Want fouten maken is de brandstof voor vernieuwing.

Vaker fouten maken is veel waard

Hoe vaker je iets nieuws probeert, hoe vaker je ook een keer op je snuffert gaat.

En hoe vaker je valt, hoe sterker je het voordeel ziet van het maken van fouten.

• Je voelt dat je leert; een menselijke basisbehoefte.
• Je trekt je steeds minder aan van de mening van anderen.
• Je ziet dat je altijd weer in staat bent om op te staan en door te gaan.
• Je vertrouwt erop dat je altijd oplossingen vindt.

Heeft jouw organisatie vernieuwing en beweging nodig?

Sta dan op. Toon lef. Ga over tot actie.

En leer!

Lef = commitment + twijfel + actie

Nieuwsgierig naar meer?

Ook op mijn LinkedIn pagina van co-creatie.nu post ik wekelijks ideeën en blogs voor een eigentijdse manier van HR en organisatievernieuwing. 

Dus zoek je praktijkvoorbeelden en inspiratie? Of wil je in jouw organisatie aan de slag?

Volg hier dan de LinkedIn-pagina van co-creatie.nu of neem contact met mij op via chris@co-creatie.nu | 0622629677 | www.co-creatie.nu.

Al meer dan 25 jaar is het mijn vak om organisaties de toekomst in te ontwikkelen met een eigentijdse HR-aanpak. Maar nooit eerder waren de situaties in organisaties zo uitdagend als in deze tijden waarin traditionele organisatiesystemen hopeloos vastdraaien.

Een wereld in transformatie

De tijd van stabiliteit ligt mijlenver achter ons.

De wereld is in transformatie.

Complexiteit en onzekerheid zorgen ervoor dat we geen rechtlijnige veranderplannen kunnen maken.

Gemaakte plannen kunnen we zeker niet van A tot Z implementeren zoals vooraf bedacht.

De inkt van het plan is nog niet droog, of de situatie vraagt alweer om een andere aanpak.

Organisatievernieuwing anno nu: hoe dan?

Niemand die het exact weet. Ik ook niet.

Geen one-size-fits-all.

Geen wonderdoekjes.

Geen duidelijke route. 

Geen houvast.

De enige optie: samen leren en ontdekken.

• Het doel scherp voor ogen hebben

• Een 5-tal pijlers kiezen die integrale aanpak vragen

• Per pijler 3 maanden vooruit stappen plannen

• Wekelijkse resultaten en impact monitoren

• Vervolgstappen baseren op resultaat van vorige stappen

• Een co-creatieteam vormen met leiders, medewerkers, OR en HR

Zo houd je de hoofdlijn strak vast, zorg je voor daadwerkelijke executie in kleine resultaatstappen en blijf je wendbaar om elke vervolgstap goed te laten aansluiten bij wat er nodig is op dat moment.

Samen leren ontdekken vraagt echt om een andere manier van werken.

Een die je samen aan moet durven gaan maar die ongelooflijk veel energie geeft!

Nieuwsgierig naar meer?

Ook op mijn LinkedIn pagina van co-creatie.nu post ik wekelijks ideeën en blogs voor een eigentijdse manier van HR en organisatievernieuwing. 

Dus zoek je praktijkvoorbeelden en inspiratie? Of wil je in jouw organisatie aan de slag?

Volg hier dan de LinkedIn-pagina van co-creatie.nu of neem contact met mij op via chris@co-creatie.nu | 0622629677 | www.co-creatie.nu.

Vaak zijn we onder de indruk van organisaties aan de buitenkant. Mooie websites, mission statements, culture values, employer value propositions. Teveel om op te noemen. Prachtige termen met bijpassende ‘look & feel’.

Maar voor je het weet is het een lege huls. En ziet de binnenkant er behoorlijk anders uit.

Het echte gave werk!

Bij elke intake voor een nieuwe HR-interim opdracht voel ik het meteen: willen we hier werkelijk inhoud geven aan onze employer branding in de praktijk of blijft het uiteindelijk toch niet meer dan een mooi cosmetisch plaatje?

Opdrachtgevers waar ik vol vuur voor ga, zijn oprecht in hun bedoelingen. Zij willen het mooie verhaal werkelijk zichtbaar en voelbaar vertalen naar tastbare oplossingen voor medewerkers in de praktijk.

Zij werken hard aan het waarmaken van hun werkgeversbelofte. Om een positieve en veilige cultuur te bouwen, vernieuwing en ontwikkeling te stimuleren en werkelijk eigenaarschap van medewerkers te waarderen.

Om zo die echte mooie organisatie te zijn waar mensen graag werken en zichzelf volledig inzetten om samen topresultaat te bereiken in een uitdagend tijdperk.

De interessante uitdaging voor mij zit dan in het zoeken naar die specifieke oplossingen, echt passend bij dit ene bedrijf. Altijd in co-creatie met leiders, medewerkers en het HR-team, om die stimulerende werkomgeving te bouwen.

Zin in mooie voorbeelden!

Zoals al vaker gezegd: er bestaat geen one-size-fits-all. Elke organisatie en elke context is anders. Maar een aantal interessante voorbeelden is altijd goed ter inspiratie voor jouw eigen situatie.

• De cultuur ervaren in dagdagelijkse eerlijke praktijkverhalen – Kweekers

Alleen hard roepen op LinkedIn dat je een mooie vacature hebt? Forget it! Want banen zijn er in overvloed. Dus wil jij die medewerker vinden die echt past bij jullie cultuur? Laat dan jezelf zien in de eerlijke praktijk van alledag. Eigen medewerkers aan het woord in dagdagelijkse verhalen die precies laten zien wat jullie organisatie zo bijzonder maakt.  

• CV's in de shredder: alleen maar selecteren op talent en cultuur - Ivy Works

De arbeidsmarkt met kandidaten die 100% matchen op kennis en ervaring is op. Daar komt nog bij dat in deze wereld in transformatie je juist veel meer hebt aan medewerkers die out of the box durven gaan. Die zich continu willen ontwikkelen op basis van hun persoonlijke talent. Omdat jouw markt ook continu ontwikkelt waardoor een leven lang leren voor iedereen in de organisatie cruciaal is om aan de bal te blijven. Werven en selecteren met Game Based Assessments van Ivy Works biedt een mooie oplossing op basis van AI om een cultuur van lef, vernieuwing en ontwikkeling te versterken.

• FIT-gesprekken over presteren, welzijn, groei en cultuur – CO-CREATIE.NU

Eens per jaar beoordelen? Een no go! Maar regelmatig (dus niet 2 x per jaar 😉) een persoonlijk gesprek voeren over de FIT van alle collega's met de eigen doelen, mentale en fysieke gezondheid, ontwikkelingen in de organisatie en gewenste cultuur is juist cruciaal. Niet alleen om wendbaarheid in functioneren te stimuleren maar óók om het belang van ieders persoonlijke welbevinden, groei en ontwikkeling te promoten. Want voor minder trek je als organisatie in dit tijdperk steeds moeilijker nieuw talent aan.

• Belonen van individuele groei en toegevoegde waarde – Model Baarda

De wereld van statische functies met bijbehorend salarissen ligt steeds verder achter ons. De dynamiek in de markt vertaalt zich naar steeds weer wisselende vraagstukken en projecten voor medewerkers. Dus willen we rollen wendbaar combineren en werk organiseren rondom het talent en ontwikkelniveau van iedere medewerker. Hoe mooi is het dan dat Model Baarda houvast en transparantie biedt in het belonen van individuele groei en toegevoegde waarde op basis van de verschillende rollen die iemand vervult.

Echtheid valt nooit door de mand

Steeds meer ondernemers zie ik overstag gaan om de mooie werkgeversbelofte werkelijk inhoud te geven. Simpelweg omdat zij het anders verliezen van de concurrent? Of omdat zij hier vanuit elke vezel in geloven? Jij mag het zeggen!

Maar één ding staat voor mij als een paal boven water: echtheid valt nooit door de mand. Dus mocht jij werkelijk aan de slag willen met het bouwen van jouw future proof organisatie, dan bouw ik graag met jullie mee.

Nieuwsgierig naar meer?

Ook op mijn LinkedIn pagina van co-creatie.nu post ik wekelijks ideeën en blogs voor een eigentijdse manier van HR en organisatievernieuwing. 

Dus zoek je praktijkvoorbeelden en inspiratie? Of wil je in jouw organisatie aan de slag?

Volg hier dan de LinkedIn-pagina van co-creatie.nu of neem contact met mij op via chris@co-creatie.nu | 0622629677 | www.co-creatie.nu.

De kostencrisis, arbeidsmarktcrisis en ontwikkeluitdagingen te lijf met één krachtig principe. Dat biedt quiet hiring voor organisaties die anders durven te denken en doen middels eigentijds HR.

Terwijl menig organisatie kampt met een groeiend aantal medewerkers dat stilletjes afhaakt door alleen het hoognodige te doen (quiet quitting), geven future proof organisaties vol gas met quiet hiring van eigen medewerkers.

• Meer verantwoordelijkheid geven.
• Uitdagende projecten laten oppakken buiten de functie.
• Rollen combineren op basis van individueel talent.

Quiet hiring - Het mes snijdt aan alle kanten

• Vermindering recruitmentkosten.
• Vermindering out of pocket opleidingskosten.
• Verlaging uitstroom door verveling.
• Optimaal boeien van bestaande medewerkers.
• Aantrekkelijk werkgeverschap op de arbeidsmarkt.
• In sneltreinvaart ontwikkelen van nieuwe skills.
• Directe levering van  output en projectresultaat.

Concrete aanpak vanuit HR

Quiet hiring ontstaat natuurlijk niet vanzelf.

Het vraagt een actieve aanpak vanuit HR op een aantal gebieden om deze trein op de rails te krijgen en snelheid te geven.

• Individuele talenten in kaart brengen (middels TMA).
• Organisatie breed overzicht hebben van uitdagende projecten.
• Structureel ontwikkel- en match gesprekken voeren.
• Salaris bepalen middels een rollenhuis (i.p.v. functiehuis).

Dit zijn geen acties die meteen met grootscheepse changeprogramma’s gepaard moeten gaan.

Het kan prima starten met een paar eerste experimenten,

in een of enkele teams,

met een of enkele medewerkers.

Kijk wat er gebeurt, welke beweging ontstaat, waar aanscherping nodig is, wie enthousiast reageert en mee wil doen.

Je zult verstelt staan van de energie die ontstaat!

Want zoals mijn vakbroeder Bram Joosten (The Disruptors) zegt:

Medewerkers binden boeit medewerkers niet. Medewerkers boeien bindt hen des te meer!

Nieuwsgierig naar meer?

Ook op mijn LinkedIn pagina van co-creatie.nu post ik wekelijks ideeën en blogs voor een eigentijdse manier van HR en organisatievernieuwing. 

Dus zoek je praktijkvoorbeelden en inspiratie? Of wil je in jouw organisatie aan de slag?

Volg hier dan de LinkedIn-pagina van co-creatie.nu of neem contact met mij op via chris@co-creatie.nu | 0622629677 | www.co-creatie.nu.

Een mooi gesprek met een leidinggevende bij een kop koffie die zich hardop afvraagt hoe ze in hemelsnaam om moet gaan met het steeds groter wordend aantal issues met jonge medewerkers in de organisatie.

Schijnbare tegenstellingen

Altijd weer behoefte aan nieuwe uitdagingen,

maar wel graag zonder al te veel stress.

Flexibel mogen werken in tijd en locatie,

maar wel graag een goede sfeer en sociaal contact.

Zelf mogen bepalen en besluiten mogen nemen

maar wel graag de houvast vanuit duidelijk leiderschap.

Feedback krijgen op regelmatige basis,

maar wel graag over wat goed gaat met oog voor talent.

Benaderd worden als volwassen professional

maar wel graag hulp bij privé problematiek.

Een beetje houvast in een crazy world

De dynamiek en onzekerheid van deze tijd heeft enorme impact op persoonlijke situaties van medewerkers. Zeker als je nog jong bent en nog vlieguren moet maken om te leren weerbaar en wendbaar om te gaan met alles wat er op je afkomt.

En natuurlijk nemen ze dit mee naar het werk. Want het zijn mensen!  

En natuurlijk is het aan ons als leiders en HR om steeds opnieuw te verzinnen hoe we hier goed mee kunnen omgaan.

Geen idee wat de perfecte oplossingen zijn. Maar één ding weet ik wel: laat ons in ieder geval een beetje houvast geven.

• Een helder doel
• Een duidelijke resultaatafspraak
• Een realistische begrenzing

• Een luisterend oor
• En af en toe een goede raad.

• Een kusje op het voorhoofd.
• Een schop onder de kont.

Soms een ondankbare taak. Maar wel nodig, dat zeker!

Nieuwsgierig naar meer?

Ook op mijn LinkedIn pagina van co-creatie.nu post ik wekelijks ideeën en blogs voor een eigentijdse manier van HR en organisatievernieuwing. 

Dus zoek je praktijkvoorbeelden en inspiratie? Of wil je in jouw organisatie aan de slag?

Volg hier dan de LinkedIn-pagina van co-creatie.nu of neem contact met mij op via chris@co-creatie.nu | 0622629677 | www.co-creatie.nu.

Inderdaad, de wereld verandert. Dat weten we allemaal. Maar dagelijks zie ik organisaties worstelen met hun HR-afdeling.

Want hoe kan het toch dat juist bij degenen die de drijvers moeten zijn van vernieuwing en verandering, het eigen denken-en-doen niet altijd voorop loopt. Terwijl organisaties schreeuwen om HR-professionals die de lead nemen in het realiseren van vernieuwing.

Een prachtige uitdaging voor eigentijds HR

Wat veel HR-professionals uitstekend kunnen is de beschikbare HR-methodieken gedegen toepassen, medewerkers en leiders hierin ondersteunen en observeren en benoemen wat er in de organisatie anders zou moeten lopen.

Vaak weet het management dat zelf donders goed. De crux zit in hoe je op dat vlak werkelijk beweging en vernieuwing krijgt. En hoe je juist daar als HR toegevoegde waarde levert om tot resultaat te komen.

Veel heeft te maken met nood aan wendbare structuren, multidisciplinair samenwerken, nieuw leiderschap en een cultuur van daadkracht, eigenaarschap en resultaatgerichtheid. En laat dat nou net de thema's zijn die in ons nieuwe tijdperk ook een out-of-the-box aanpak vragen om echt aangepakt te worden.

Werkelijk vernieuwen doe je niet op de oude manier

Als we met HR toegevoegde waarde willen leveren aan vernieuwing in organisaties, dan moeten we zelf het juiste voorbeeld geven. Met lef. Met creativiteit. Met durven loslaten van gebaande paden.

Met het inzetten van co-creatie methodieken om samen met leiders en medewerkers te komen tot eigentijdse oplossingen. Buiten de bekende boekjes. Buiten de lijntjes.

Zoals een van mijn scale-up opdrachtgevers vorige week zij: "ik zoek een HR Impact Maker, iemand die zonder box kan denken. Niet een gewone HR die denkt in strakke regeltjes en kaders, maar die de organisatie kan opschudden met nieuwe denkbeelden. Dan bouwen we samen aan onze top organisatie met een super cultuur."

Maar hoe dan....?!

Vooral door te zorgen dat je continu leert. Je ogen en oren open houdt. Zoekt naar nieuwe ontwikkelingen. Door een netwerk te bouwen met mensen buiten het HR-veld. Door Youtube en LinkedIn af te struinen op zoek naar gave blogs, posts of webinars van innovatieve denkers.

• Camilla van den Boom | nieuwe vormen van organistie strategieen
• Danielle Braun | kijken naar organisaties met een antropologische bril
• Yuri van Geest | exponentiele groei in onze nieuwe tijdper
• Jitske Kramer | aanwakkeren van inclusie en multidisciplinair samenwerken
• Rolf Baarda | bouwen van vitale en agile organisaties
• Frederic Laloux | future proof inregelen van de HR mindset 
• Pim de Morree | future proof organiseren
• Joost Minnaar | future proof organiseren
• Yuval Noah Harari | futuristisch perspectief op onze maatschappij

Door nieuwe methodieken, werkvormen en tools te leren waarmee je in co-creatie binnen jouw organisatie de rol van Impact Maker handen-en-voeten kunt geven.

• designthinking | gamestorming | agile scrum | lean process redesign | mural platform

Nieuwsgierig naar meer?

Ook op mijn LinkedIn pagina van co-creatie.nu post ik wekelijks ideeën en blogs voor een eigentijdse manier van HR en organisatievernieuwing. 

Dus zoek je praktijkvoorbeelden en inspiratie? Of wil je in jouw organisatie aan de slag?

Volg hier dan de LinkedIn-pagina van co-creatie.nu of neem contact met mij op via chris@co-creatie.nu | 0622629677 | www.co-creatie.nu.

De huidige tijd is de mooiste tijd voor mij om te doen wat ik het allerleukste vindt: change realiseren in organisaties. HR eigentijds inzetten om jouw future proof organisatie tot een succes te maken.

Vaak vanuit de rol van HRinterimmanager, maar ook als changemaker in samenwerking met HR en andere afdelingen in de organisatie.

Oude tijden

Toen ik 25 jaar geleden begon, werkte ik nog met grootse veranderplannen. Die ik door directies met een ‘go’ bejubeld moest zien te krijgen. Om daarna zwaar teleurgesteld achter te blijven als ‘ze’ niet deden waar we samen ja tegen hadden gezegd.

Hoe naïef was ik toen, in het tijdperk van top-down veranderen.

De tussenperiode dat we bottom-up gingen, paste al beter bij mijn stijl. Heerlijk samen met medewerkers gave plannen maken. Maar ook die liepen vaak vast. Want te groot, te heftig, te vernieuwend, te veel in een keer. Herkenbaar 😉?

Onze gave nieuwe tijd

En toen ineens ontdekte ik hoe ik wel echt beweging kon krijgen. Veranderen via de keldertrap. Een aanpak die goed matcht in ons 2022-tijdperk van agile werken, experimenteren en continu samen vernieuwen. Los van rang of stand. In co-creatie.

Niet groots via de voordeur met een hoop bombarie. Maar klein, gewoon beginnen waar zich een kans voordoet of waar een deur op een kier staat. Met een handvol leiders of medewerkers die iets nieuws willen uitproberen. Omdat ze weten dat jouw organisatie anders vast loopt in de toekomst.

Er ontstaat energie en enthousiasme. En een aantrekkende werking op collega’s om mee te doen. Er ontstaat dat echte vliegwielmoment waar ik persoonlijk altijd weer door wordt geraakt.

De HR changemaker in jouw organisatie

• Houdt het heldere doel en eindresultaat voor ogen.
• Durft scherp te sturen op wat echt nodig is.
• Vertrouwt op de enorme brainpower van jouw medewerkers en leiders.
• Gaat echt in de actie. Zit niet te treuzelen in een hoek, maar gaat aan de slag. Zet stappen. Omdat we alleen dan zien of iets wel of niet werkt en alleen dan kunnen bijsturen richting succes.

Nieuwgierig naar meer?

Change realiseren vanuit een eigentijdse HR-aanpak is mijn passie. Dus zoek je praktijkvoorbeelden en inspiratie? Of wil je in jouw organisatie aan de slag?

Kijk hier op de LinkedIn-pagina van co-creatie.nu of neem contact met mij op via chris@co-creatie.nu | 0622629677 | www.co-creatie.nu.

Gaan werven als de nood hoog is? Te laat! Want de dynamiek op de arbeidsmarkt vraagt om andersom denken. Dat betekent al ver vooruit sterke communities bouwen met interessante potentiële kandidaten voor de toekomst, volledig los van concrete openstaande vacatures. 

Wie dat het beste kan en hoe je sterke communities bouwt? Deze blog geeft jou een praktische inkijk in deze eigentijdse aanpak van recruitment in future proof organisaties.

Alles start met een dedicated focus & snelheid

Recruitment is echt een vak. En dat is een ander vak dan dat van de HR-adviseur. Recruiters zijn bij uitstek degenen die als geen ander kunnen netwerken, externe focus hebben en gemakkelijk contact leggen met alles en iedereen. Veel meer dan een HR-adviseur dat kan.

De HR-adviseur raakt vaak ‘opgeslokt’ door interne vragen en loopt daarmee per definitie achter op de snelheid en timing van de dynamiek in de huidige arbeidsmarkt. Daar kan de HR-adviseur persoonlijk niks aan doen. Maar het is wel van belang om  te beseffen dat het vaak niet werkt om een HR-adviseur ook het recruitment te laten doen.

Nog steeds kom ik veel organisaties tegen waar de rollen van HR-advisering en recruitment in eenzelfde persoon zijn gecombineerd. Mijn advies: stop daar mee. Zorg voor een medewerker die volledig extern kan focussen en daarmee snelheid maakt op de arbeidsmarkt.

Ja, het opknippen van deze activiteiten over twee verschillende medewerkers brengt wellicht wat meer salariskosten met zich mee. Maar wat denk je dat het kost als je parels op de arbeidsmarkt mist of je klanten niet optimaal kunt bedienen door openstaande vacatures?

Sterke kandidaat-communities bouwen zonder vacature in de hand 

Recruiters zijn als eksters die als je ze de kans geeft overal de mooiste glimmers vinden. Doordat ze de hele dag rondstruinen in de arbeidsmarkt komen ze waardevolle kandidaten tegen voor jouw organisatie. Vaak net op het moment dat er bij jullie geen passende vacature open staat.

Juist dan is het belangrijk om al proactief je kans te pakken en te starten met het opbouwen van een langdurige relatie met deze potentiële medewerkers. Door het opzetten van sterke communities, zonder vacature in de hand.

In die fase heeft de recruiter nog alle ruimte om communitiy-activiteiten te organiseren. En zo ook te ervaren hoe een kandidaat reageert, interesse toot in jullie organisatie en inhoudelijke kwaliteiten of talenten laat zien.

Bij het vrijkomen van een positie is de recruiter dan direct in staat om te schakelen met goede kandidaten wat de time to hire aanzienlijk verkort.

Actief communities bouwen door samenwerking tussen HR en de business

Het bouwen van waardevolle communities doet de recruiter samen met collega’s uit de business (juist je leest het goed!). Deze niet-HR collega’s leer je gemakkelijk hoe zij als ambassadeur contact kunnen leggen met oud-collega’s of oud-studiegenoten en op specifieke online platforms mooie posts kunnen doen die de zichtbaarheid van de organisatie vergroten.

Het is gaaf om samen met de business wedstrijdopdrachten te organiseren voor studentengroepen en daarmee een community met de jonge garde op te bouwen. Maar ook het uitnodigen van diamanten in de arbeidsmarkt voor kennissessies over nieuwe ontwikkelingen of producten in het vakgebied werkt goed, evenals het organiseren van hackathons voor knappe koppen rondom een innovatief vraagstuk in jullie organisatie.

Legio mogelijkheden om juist samen met collega’s buiten de HR-afdeling het netwerk van potentiële kandidaten continu in beeld te hebben en dichtbij te houden.

Sterke communities bouwen in de arbeidsmarkt loont. Want zodra er dan daadwerkelijk een vacature is, blijkt de recruiter toch ineens heel snel te kunnen toveren 😉. 

Kost dat geld? Jazeker! Maar het kost een stuk minder dan met stoom-en-kokend water volledig onbekenden werven die al in de proeftijd niet blijken te passen. En het kost ook een stuk minder dan de 20% jaarsalaris-fees die je anders zou betalen aan werving & selectie bureaus.

En weet je wat zo mooi is? De bijvangst van deze werkwijze is een boost aan plezier en energie in het  multidisciplinair samenwerken tussen HR en de rest van de organisatie. Was dat niet ook iets wat we steeds meer wilden in onze future proof organisaties….?!

Nieuwsgierig naar andere praktijkvoorbeelden en inspiratie voor een eigentijdse HR-aanpak in jullie organisatie?

Kijk hier op de LinkedIn-pagina van co-creatie.nu of neem contact met mij op via chris@co-creatie.nu | 0622629677 | www.co-creatie.nu.

De mooiste vragen voor mij als interim Manager HR gaan over het mee helpen bouwen aan future proof organisaties. Omdat ik een rotsvast geloof heb in de kracht die HR-innovatie daarin heeft. Maar dat vraagt wel om een vernieuwende aanpak van HR. Een frisse blik op HR als de motor en versneller voor het bouwen van sterke en wendbare organisaties in ons nieuwe tijdperk.

Dus deel ik regelmatig voorbeelden met werkelijke impact uit mijn eigen praktijk. Vandaag: de oude beoordelingscyclus de deur uit en aan de slag met het voeren van FIT-gesprekken!

DE START: EEN FAMILIEBEDRIJF MET SAAIE JAARLIJKSE BEOORDELINGEN GOOIT HET ROER OM

Het familiebedrijf dat sinds jaar-en-dag gewend was aan de oude manier van jaarlijks beoordelen, sloeg een nieuwe weg in. De jongere generatie nam het roer over van vader, de Corona-crisis deed zijn intrede; het uitgelezen startpunt voor vernieuwing in de organisatie-inrichting en manier van bedrijfsvoering.

Om een innovatieve en wendbare organisatie te worden met een vitale toekomst, was het betrekken van alle medewerkers een van de belangrijkste sleutels voor langdurig succes. Maar dat was in de ‘oude’ cultuur van het familiebedrijf geen vanzelfsprekendheid. Dus bedachten we hoe we HR-instrumenten als motor konden inzetten voor de gewenste verandering. Dat vonden we onder andere in het opzetten van een alternatief voor de aloude jaarlijkse beoordelingsgesprekken.

DE OPLOSSSING: IN CO-CREATIE ONTWIKKELEN VAN FIT-GESPREKKEN

De manier waarop we de oude beoordelingscyclus omgooiden, ademde direct een belangrijke boodschap uit: we bedachten dit niet meer vanuit de ivoren toren van HR en directie, maar in volledige co-creatie met medewerkers en leidinggevenden. Zij weten immers als geen ander wat werkelijk nodig is om de jaarlijkse gesprekken zinvol te maken en tot echte verandering te komen in functioneren en manieren van werken.

Het resultaat mocht er zijn: FIT-GESPREKKEN met een 4-tal vernuftige elementen.

• Continue feedbackloops op resultaten per kwartaal

Als de organisatie haar doelen en resultaten veelvuldig aanpast aan marktonwikkelingen is het logisch om ook feedback aan medewerkers in regelmatige korte loops in te richten. Door per kwartaal scherp te stellen op de doelen en resultaten voor de komende periode, hield elke medewerker in de eigen activiteiten ook veel beter focus op wat werkelijk belangrijk is op dat moment. Snel en tijdig bijstellen van achterstanden of veranderende omstandigheden wordt op die manier een stuk gemakkelijker. En het leereffect van korte feedbackloops voor het leveren van topprestaties is vele malen groter dan in de traditionele jaarlijkse beoordelingsmomenten.

• De medewerker is eigenaar van het gesprek & feedback van collega’s

Als we werkelijke betrokkenheid vragen van medewerkers is het heel gewoon om de medewerker ook eigenaarschap te geven over het FIT-gesprek. In plaats van te gaan zitten en luisteren naar feedback van de leidinggevende, vraagt eigenaarschap dat de medewerker zelf relevante inhoud levert voor een zinvol gesprek: reflecteren op de afgelopen periode, feedback ophalen bij collega’s, doelen stellen voor de komende periode en benoemen wat er nodig is om tot resultaat te komen. En op die manier krijgt de nieuwe rol van de leidinggevende als coach ook veel concreter invulling in de praktijk.

• Aandacht voor huidige prestaties én toekomstige inzetbaarheid

Resultaten op dit moment geven geen garanties meer voor de toekomst. Als de wereld continu verandert zal ook de medewerker moeten blijven werken aan zijn eigen inzetbaarheid. Dat was voor veel medewerkers wennen. Jarenlang was vooral de werkgever verantwoordelijk voor de ontwikkeling van medewerkers. Nu wilden medewerker kunnen bespreken hoe zij zelf hun toekomst voor zich zien, wat de eigen loopbaanwensen zijn en wat er nodig is om op een gezonde manier bij te blijven in alle veranderingen in de organisatie en de markt.

• Stimuleren van de gewenste organisatiecultuur

Naast het realiseren van doelen werd de manier van werken in de organisatie van groot belang. Deze organisatie wilde een cultuur stimuleren waarin innoveren, experimenteren en wendbaar zijn hoog in het vaandel staat. Juist door de FIT en de bijdrage van de medewerker aan de gewenste cultuur expliciet te bespreken in de gesprekken, komt deze cultuur tot leven. Cultuur verandert niet door een poster met mooie woorden aan de muur te hangen. Cultuur verandert door hierover het gesprek te voeren en te benoemen hoe elke medewerker in zijn dagelijkse manier van werken hier aan bij kan dragen.

DE IMPACT DIE VOLGDE: MEDEWERKERS IN DE LEAD VAN EIGEN PRESTATIES EN NIEUWE CULTUUR

Het anders inrichten van de aloude beoordelingscyclus door de invoering van FIT-gesprekken werd een belangrijke motor voor de vernieuwingen in de organisatie. Hoe is de FIT tussen de medewerker en de huidige rol en cultuur? Hoe blijft de medewerker ook FIT voor de toekomst?

Medewerkers gingen aan de slag met het helder formuleren van hun eigen doelstellingen en dachten na over welke collega’s de meest waardevolle feedback konden geven op hun prestaties en ontwikkelpunten. Ze ontdekten dat het werken met feedback nog niet zo gemakkelijk is als gedacht, dus organiseerden zij gezamenlijk een training om hier meer over te weten.

En de leidinggevenden? Die leerden dat leidinggeven als coach echt een vak is waarin je nooit bent uitgeleerd. En dat feedback van je eigen medewerkers misschien wel de beste leerschool is die hiervoor bestaat.

De organisatie kwam in beweging, volledig in de richting van de cultuur die zo gewenste was voor de toekomst.

Enthousiast geworden voor een nieuwe feedback- en performance development cyclus op maat voor jouw organisatie? Neem dan contact op via chris@co-creatie.nu | 0622629677.

Meer inspiratie voor een innovatieve HR-aanpak vind je hier op de LinkedIn-pagina van co-creatie.nu.

De mooiste vragen voor mij als interim Manager HR gaan over het mee helpen bouwen aan future proof organisaties. Omdat ik een rotsvast geloof heb in de kracht die HR-innovatie daarin heeft. Maar dat vraagt wel om een vernieuwende aanpak van HR. Een frisse blik op HR als de motor en versneller voor het bouwen van sterke en wendbare organisaties in ons nieuwe tijdperk.

Dus deel ik regelmatig voorbeelden met werkelijke impact uit mijn eigen praktijk. Vandaag: het werken met Model Baarda voor het bouwen van een agile rollenhuis en het belonen van medewerkers naar toegevoegde waarde.

DE START: GEVANGEN IN HET KEURSLIJF VAN EEN VASTOMLIJND FUNCTIE- & SALARISHUIS

De organisatie die van oudsher werkte met een statisch functie- en salarishuis raakte klem toen een cultuur van vernieuwing, lef en wendbaarheid cruciaal werd.  Medewerkers waren gewend aan uitgebreide functiebeschrijvingen, want dat gaf iedereen volledige houvast in wat er werd verwacht. Durven veranderen en buiten de geijkte paden werken, was niet gemakkelijk. En bij elk nieuw project of nieuwe uitdaging ontstonden discussies over de passende hoogte van het salaris.

Daarmee zat de organisatie gevangen in het keurslijf van de aloude methoden van vastomlijnde functies en salarissen die voortvloeien uit ‘de stoel die men bekleedt’ in plaats van uit de toegevoegde waarde van elke individuele medewerker. Geen wendbaarheid in continu veranderende rollen of multidisciplinaire teams en medewerkers die vastliepen in hun loopbaan omdat ontwikkeling synoniem was voor ‘een andere functie op een hoger niveau’.

De behoefte aan een methodiek om de wendbare organisatie hanteerbaar te maken in een agile rollenhuis was groot. Evenals de roep om zicht te hebben op welke combinatie van rollen goed past bij een individuele medewerker en de beloning af te stemmen op diens toegevoegde waarde voor de organisatie. Transparant en makkelijk te begrijpen voor iedereen: voor HR, voor leidinggevenden en voor alle medewerkers.

DE OPLOSSSING: EEN VITAAL AGILE ROLLENHUIS & BELONEN VAN TOEGEVOEGDE WAARDE

Vanuit HR namen we de lead om samen met de leiders en de OR de implementatie van een Agile Rollenhuis & Agile Belonen te realiseren aan de hand van Model Baarda.

 Met de eenvoudige denkkaders van Model Baarda maakten we voor iedereen in de organisatie inzichtelijk welke vraagstukken en rollen op welk rolniveau van Model Baarda liggen. Gecombineerd met een heldere leidraad voor welk probleemoplossend vermogen de rollen vragen van een medewerker en hoe ieders toegevoegde waarde daarin gewaardeerd mag worden in een minimum en maximum salaris.

We bepaalden samen met de directie en de OR welke rollen op welk niveau nodig zijn om als vernieuwende en wendbare organisatie met lef de klantwaarde waar te maken die we beloven. Daarmee ontstond de agile Rollen Matrix, die gemakkelijk meebeweegt met nieuwe ontwikkelingen in de organisatie.

Aansluitend bepaalden we voor elke medewerker welk rol-niveau en welk leerwegniveau junior – medior – volleerd – senior het beste matcht op dit moment. Het dagelijkse gedrag van elke medewerker in zelfstandigheid, proactiviteit, regie, eigenaarschap, integraal denken, continu leren en mentoring van collega’s, werd bepalend voor ieders plek in de leerweg. Daarmee ontstond een transparante People Matrix waarin het individuele performance niveau én de groeipotentie inzichtelijk werd.

 Als laatste stap koppelden we de jaarlijks gebenchmarkte Baarda Salary Standard eerlijk en transparant aan ieders individuele indeling in de People Matrix. Met een minimum en maximum salaris in elk leerwegniveau voor een evenwichtig en eerlijk beloningsbeleid. We schakelden daarmee om naar belonen van ieders toegevoegde waarde en groeipotentie in plaats van het klassieke belonen van vastomlijnde functies. Dat is wat we noemen ‘Value For Money’.…

Geen behoefte meer aan ellelange tijdrovende functiebeschrijvingen, geen noodzaak meer voor kostbare externe wegingen. Het zorgde voor een wendbaar rollenhuis,  beheersbaarheid van salariskosten en duidelijke maar tevens realistische doorgroeiperspectieven voor medewerkers en managers.

DE IMPACT: LEREN & GROEIEN – INDIVIDUEEL PERFORMANCE DEVELOPMENT CENTRAAL

Nu de beloning van medewerkers niet meer gekoppeld was aan de functie maar aan ieders eigen toegevoegde waarde en het eigen leerwegniveau, kwam het continu leren en ontwikkelen vanzelf  centraal te staan. Niet gepusht door HR, maar verleid door de nieuwe dynamische en transparante systematiek.

Met het heldere kader van Model Baarda was het voor elke medewerker en manager mogelijk om concrete gesprekken te voeren over ieders benodigde ontwikkeling in de eigen rollen en het ontwikkelpotentieel en salarisperspectief voor de toekomst. Oneigenlijke salarisdiscussies verdwenen, medewerkers namen zelf regie over hun functioneren en ontwikkeling en de gezamenlijk focus richtte zich op het realiseren van de klantwaarde in elke rol binnen de organisatie.

Meer inspiratie voor een innovatieve HR-aanpak vind je hier op de LinkedIn-pagina van co-creatie.nu.

En wil jij aan de slag met Model Baarda en HR-innovatie in jouw organisatie? Neem dan contact op via chris@co-creatie.nu of bel 0622629677 voor het maken van een afspraak.

De mooiste vragen voor mij als interim Manager HR gaan over het mee helpen bouwen aan future proof organisaties. Omdat ik een rotsvast geloof heb in de kracht die HR-innovatie daarin heeft. Maar dat vraagt wel om een vernieuwende aanpak van HR. Een frisse blik op HR als de motor en versneller voor het bouwen van sterke en wendbare organisaties in ons nieuwe tijdperk.

Dus deel ik regelmatig voorbeelden met werkelijke impact uit mijn eigen praktijk. In deze blog: een gave manier van talentontwikkeling voor high potentials waarbij continu leren en het leveren van output en vernieuwing hand-in-hand gaan.

TALENT LAAT ZICH NIET BINDEN – MAAR WEL BOEIEN

Zoals we inmiddels allemaal weten, laat talent zich niet binden. In ons nieuwe tijdperk zullen we talent moeten blijven boeien. Uitdagen. Stretchen. Dat geldt zéker voor jonge high potentials. Alleen dan hebben we kans om dit talent nog een tijdje aan onze organisatie te binden.

Vaak denken managers en HR daarbij direct aan het opstellen van grootste opleidingsplannen en dito budgetten. Liefst een keer per jaar opgesteld, zodat we mooi overzicht hebben tijdens de budgettering en een gevoel van controle gedurende het jaar. Maar deze route werkt niet voor high potentials. Het laat zich niet een jaar vooruit plannen. Het kost te veel. Het levert te weinig op. En vooral: het kan ook anders!

DE START: HIGH POTENTIALS WEL WILLEN BOEIEN MAAR WEINIG GELD HEBBEN VOOR OPLEIDINGEN

De organisatie die jong high potential talent wilde ontwikkelen maar weinig financiële middelen ter beschikking had voor externe opleidingen, zag regelmatig talent binnen 1 of 2 jaar vertrekken. Er moest iets veranderen om dit verloop te stoppen.

Met een innovatieve blik probeer ik altijd meerdere vliegen in een klap te slaan. Zo ook hier. Hoe konden we als HR het boeien van talent stimuleren zonder additionele kosten te maken? Zou het mogelijk zijn om dit te combineren met het generen van output én het boosten van de gewenste cultuur van vernieuwing, innovatie en multidisciplinaire samenwerking?

Ik besloot mijn gedachten te delen met een aantal interne smaakmakers van verschillende afdelingen. En wat bleek: zij herkenden dat er meer dan voldoende ontwikkelkansen intern lagen. Het belang van continu vernieuwen en innoveren van producten en diensten zorgde in de interne organisatie voor een niet aflatende stroom van prachtige vraagstukken en projecten. Perfecte kansen voor jonge high potentials om hun tanden op stuk te bijten en daarmee zowel de organisatie als zichzelf de verdere toekomst in te brengen.

DE OPLOSSING: OUT-OF-THE-BOX CHALLENGES MET EEN MULTIDISCIPLINAIRE AANPAK

Als HR faciliteerden we een gestructureerd en continu proces om individuele ontwikkelbehoeften te matchen met gave en uitdagende organisatievraagstukken als in een interne marktplaats. Kriskras door de organisatie, in alle afdelingen, haalden we regelmatig het net op om nieuwe challenges te inventariseren en deze te koppelen met de leerambities van jonge high potentials.

We zochten samen met het management telkens naar vraagstukken waar een talent niet eerst extern voor opgeleid moet worden, maar juist leert door in de praktijk oplossingen te bedenken die vernieuwend zijn. Buiten bekende oplossingen uit school- en studieboeken om. En vaak ook buiten de eigen vakdiscipline; multidisciplinair durven denken en doen. Out-of-the-box durven gaan, experimenteren, klankborden binnen en buiten de organisatie, testen en weer aanpassen. Telkens met een projectscope van ongeveer 6 maanden zodat we korte leer- en oplevercycli konden blijven garanderen met focus op daadwerkelijk resultaat.

DE IMPACT: NIEUWE HELDEN GAVEN EEN BOOST AAN DE LERENDE CULTUUR

Natuurlijk was het eerst wennen. Menig manager was toch best gehecht aan het ‘eigen’ high potential teamlid dat nu als talent organisatie breed zou worden ingezet 😉. Dus op managementniveau leerden leiders hun perspectief op eigen belang los te laten en te denken in het belang van de totale organisatie.

Een aantal talenten bleek toch niet zo high potential als gehoopt. Want high potential zijn in ons nieuwe tijdperk vraagt durf, lef om te springen in het diepe, zonder zekerheden van kennis vooraf. Maar de high potentials die dit future proof profiel wel bleken te hebben, werden dan ook wel echt de helden van de nieuwe cultuur. Een cultuur waarin voor iedereen zichtbaar werd dat leren betekent dat je fouten maakt, heel veel niet weet en vooral door multidisciplinaire samenwerking tot de meest gave en innoverende oplossingen en werkelijke resultaten kunt komen.

Meer inspiratie voor een innovatieve HR-aanpak vind je hier op de LinkedIn-pagina van co-creatie.nu.

Wil jij aan de slag met HR-innovatie in jouw organisatie? Neem dan contact op via chris@co-creatie.nu of bel 0622629677 voor het maken van een afspraak.

De mooiste vragen voor mij als interim Manager HR gaan over het mee helpen bouwen aan future proof organisaties. Omdat ik een rotsvast geloof heb in de kracht die HR-innovatie daarin heeft. Maar dat vraagt wel om een vernieuwende aanpak van HR. Een frisse blik op HR als de motor en versneller voor het bouwen van sterke en wendbare organisaties in ons nieuwe tijdperk.

Dus deel ik regelmatig voorbeelden met werkelijke impact uit mijn eigen praktijk. Vandaag: het scrum team interne communicatie dat een mega boost wist te geven aan interne betrokkenheid.

DE START: WEINIG KENNIS & BETROKKENHEID VAN MEDEWERKERS BIJ STRATEGISCHE UITDAGINGEN

De organisatie waar we een innovatieve strategie implementeerden liep vast op geringe kennis en betrokkenheid van medewerkers bij deze vernieuwing. Op zichzelf was dit niet verwonderlijk; de interne communicatie was al lang een zorgenkindje. Maar nu de nood aan de man was om de strategie echt tot tastbare resultaten te brengen, maakten we van dit zorgenkindje een kans.

Onderdeel van de beoogde vernieuwing was het bereiken van multidisciplinaire samenwerking, wendbaar organiseren, een cultuur van inspiratie, open mind, focus en resultaat, ondersteund door een stijl van innoverend leiderschap. En iets zei mij dat we hier vele vliegen in één klap konden slaan….

 DE OPLOSSING: SCRUM TEAM INTERNE COMMUNICATIE MET MOOIE BIJVANGST

We besloten een experiment te doen door een team te starten voor het interne communicatie probleem. Met een oproep aan alle medewerkers en leiders om vrijwillig deel te nemen, startten 6 medewerkers met een training Agile Scrum waarin zij leerden hoe scrum teams werken. Om vervolgens zelfstandig in maandelijkse sprints concrete interne communicatie op te leveren over diverse thema’s die speelden in de organisatie.

Het scrum team werd een mooie combinatie van collega’s met verschillende achtergronden: teamleiders en operators uit de productie, de directiesecretaresse en de inkoper. Als interim Manager HR vervulde ik de rol van Product Owner en de Brand Manager vanuit marketing de rol van Scrum Master. Wat een energie en gave communicatie kwam er los over alle strategische vernieuwingen en resultaten. En wat een prachtig leerproces waarin interne communicatie en onderlinge betrokkenheid de verantwoordelijkheid werd van iedereen.

Maar parallel was er een mooie bijvangst: dit eerste scrum team leerde wat het is om multidisciplinair en wendbaar samen te werken met agile scrum methodieken. Ze inspireerden elkaar met een open mind door te zien hoe ieder vanuit de eigen vakdiscipline anders kijkt en waarde toevoegt. En het werken in maandelijkse sprints zorgde voor focus en resultaat.

In de rest van de organisatie keken collega’s nieuwsgierig toe. Hoe werkt dat scrummen? Mogen wij ook een training volgen over agile scrum? Kunnen wij ook een scrum team starten voor andere vraagstukken?

Heerlijk om te zien hoe precies datgene ontstond wat we met onze strategie- en cultuuromslag vanuit HR beoogden. Zonder grootse changeprogramma’s te hoeven implementeren, begonnen we gewoon via de achterdeur. Met een clubje mensen die zin hadden in een noodzakelijk experiment. En langzaam maar zeker verleidden we de rest om mee te gaan doen.

DE UITDAGING DIE VOLGDE: EEN ROEP OM ANDER LEIDERSCHAP

Al vanaf de 1e sprint werd de volgende uitdaging zichtbaar: hoe voorkomen we dat het traditionele leiderschap de rem wordt op de energie en beweging die ontstaat. Want natuurlijk voelde het experiment met agile scrum onwennig en ongemakkelijk voor het leidersteam. Het bleek toch nog niet zo gemakkelijk om als management vooral heldere richting en kaders geven en daarna op je handen te blijven zitten. Niet aankomen. Laat het team tot oplossing komen. Niet mee bemoeien. Laat het team experimenteren en leren. Ja, natuurlijk is het niet de oplossing die de leiders zelf bedacht hadden. Maar was het daarom minder goed? Nee, het was anders. Het was hun eigen oplossing. Een oplossing waar ze achter stonden, die energie gaf en die werkelijke betrokkenheid opleverde in plaats van doen wat je gezegd wordt.

En zo keerde de wal het schip stap voor stap. Er ontstond discussie tussen de startende scrum teams en het innoverend leiderschap dat dit moest stimuleren. De start van leiderschapsontwikkeling was gemaakt.

Hoe we innoverend leiderschap verder ontwikkelden is een verhaal apart. Die blog houden jullie nog van mij tegoed 😉.

Meer inspiratie voor een innovatieve HR-aanpak vind je  hier op de LinkedIn-pagina van co-creatie.nu.

Wil jij aan de slag met HR-innovatie in jouw organisatie? Neem dan contact op via chris@co-creatie.nu of bel 0622629677 voor het maken van een afspraak.

De mooiste vragen voor mij als interim Manager HR gaan over het mee helpen bouwen aan toekomstbestendige organisaties. Omdat ik een rotsvast geloof heb in de kracht die HR-innovatie daarin heeft. Maar dat vraagt wel om een vernieuwende aanpak van HR. Een frisse blik op HR als de motor en versneller voor het bouwen van sterke en wendbare organisaties in ons nieuwe tijdperk.

HR-INNOVATIE - VOORBEELDEN UIT DE EIGEN PRAKTIJK

HR kan veel meer betekenen dan het regelen van de aloude in-, door- en uitstroom. HR-innovatie betekent de lead nemen in het neerzetten van een organisatie die continu experimenteert, leert en ontwikkelt. Samen met medewerkers en leiders, in co-creatie, multidisciplinair over alle afdelingen heen. Aangezien elke organisatie uniek is, ligt er geen one-size-fits-all aanpak. Daarom deel ik graag een aantal voorbeelden uit mijn eigen praktijk om te laten zien welk resultaat je bereikt met een innovatieve HR-mindset.

• Scrum team Interne Communicatie: sterke betrokkenheid van iedereen

De organisatie waar medewerkers steen-en-been klaagden over de interne communicatie besloot een scrum team te starten voor dit probleem. Met een oproep aan alle medewerkers en leiders om vrijwillig deel te nemen, startten 6 medewerkers met een training Agile Scrum waarin zij leerden hoe scrum teams werken. Om vervolgens zelfstandig in maandelijkse sprints concrete interne communicatie op te leveren over diverse thema’s die speelden in de organisatie. Als interim Manager HR vervulde ik de rol van Product Owner en de marketing professional de rol van Scrum Master. Wat een energie en gave communicatie kwam er los. En wat een prachtig leerproces waarin interne communicatie en onderlinge betrokkenheid de verantwoordelijkheid werd van iedereen, gefaciliteerd door HR.

• Lunch-box meetings: verbinding tussen directie en medewerkers

De organisatie die verbinding kwijt was tussen de directie en de medewerkers besloot lunch-box meetings te organiseren. Elke maand nodigde de directie medewerkers in de organisatie uit om samen te lunchen. Er was telkens ruimte voor 10 medewerkers vanuit vrijwillige deelname en ook het onderwerp van gesprek was volledig vrij. Zowel de planning en organisatie als het faciliteren van het onderlinge gesprek lag in handen van HR. In het begin was het best even wennen, maar naar verloop van tijd werd het een ritueel waar medewerkers dankbaar gebruik van maakten en wat de directie steevast als het leukste en zinvolste uur van de maand bestempelde.

• Focus meetings: werkelijke realisatie van strategische doelen

De organisatie die een messcherpe focus op de executie van strategie moest krijgen, introduceerde kwartaalbijeenkomsten voor alle leiders, gemodereerd door HR. De strategie vormde telkens de kapstok om kort terug te kijken op mooie successen en belangrijke leerpunten uit de achterliggende maanden. Om vervolgens concrete resultaten per afdeling te formuleren die het komende kwartaal geleverd moesten worden. Door dit vanuit HR gezamenlijk met alle leiders vorm te geven ontstond er focus, sterke samenwerking, wendbaarheid en plezier om de strategie werkelijk tot uitvoer te brengen. Met ruimte om per kwartaal bij te sturen op nieuwe ontwikkelingen of veranderingen in de markt.

• Agile Rollenhuis: wendbaar organiseren & belonen van toegevoegde waarde

De organisatie die van oudsher werkte met een statisch functiehuis en salarishuis raakte klem toen een cultuur van vernieuwing, innovatie en wendbaarheid cruciaal werd. Vanuit HR namen we de lead om samen met de leiders en de OR de implementatie van een Agile Rollenhuis & Agile Belonen te realiseren. Daarmee is voor iedereen in de organisatie transparant welke vraagstukken op welk rolniveau liggen, welk vermogen dit vraagt van een medewerker en hoe ieders toegevoegde waarde daarin gewaardeerd wordt in salaris. Geen behoefte meer aan ellelange tijdrovende functiebeschrijvingen, geen noodzaak meer voor kostbare externe wegingen. Het zorgde voor een wendbaar rollenhuis, beheersbaarheid van salariskosten en duidelijke maar tevens realistische doorgroeiperspectieven voor medewerkers en leiders.

• Talent Ontwikkeling on-the-job: leren en output leveren hand-in-hand

De organisatie die talent wilde ontwikkelen maar weinig financiële middelen ter beschikking had voor externe opleidingen, herkende dat er meer dan voldoende ontwikkelkansen intern lagen. Het belang van intern veranderen en innoveren zorgde voor enorme mooie vraagstukken en projecten waarmee medewerkers aan de slag konden om zowel de organisatie als zichzelf te ontwikkelen. Niet alleen binnen de eigen afdeling, maar juist over afdelingen heen. Als HR faciliteerden we hiervoor een structureel proces en maakten we de match tussen organisatievraagstukken en individuele ontwikkelbehoeften. Dit zorgde meteen voor concrete output en resultaat, een cultuur van experimenteren, leren en waardering en groei van medewerkers. Cruciale ingrediënten voor een innovatieve en toekomstbestendige organisatie.

KLEIN BEGINNEN - EXPERIMENTEREN IN CO-CREATIE – DISCIPLINE EN CONSISTENTIE

Vaak krijg ik de vraag hoe verandering en beweging door HR-innovatie het beste aangepakt kan worden. Altijd is mijn antwoord: verleid, begin klein, werk in co-creatie en zorg voor regelmatige acties in een duidelijke richting. Met HR als facilitator of moderator van de stappen en werksessies.

Leg je oor te luister en houd je ogen open in de organisatie om te zien waar de eerste openingen zich aandienen om een klein begin te maken en beweging te krijgen. Een klein onderwerp, een klein team. Een kleine kans. En ga daar beginnen. Simpel beginnen. Gewoon met bespreken wat je hoort en ziet en met de vraag stellen wie zin heeft om eens mee te denken in oplossingen voor het vraagstuk.

Door klein te beginnen is experimenteren gemakkelijk en weinig risicovol. Je ziet sneller wat werkt en wat niet werkt en medewerkers en leiders die ideeën hebben haken als vanzelf aan. Er ontstaat letterlijk een ‘beweging’ als ook andere collega’s nieuwsgierig worden en mee gaan doen.

Dat is het moment om alert te zijn op de discipline om continu te blijven aanjagen in kleine maar regelmatige stappen en consistent te blijven denken en doen. Er is nooit maar een oplossing om een wendbare en toekomstbestendige organisatie te bouwen. Het hoeft nooit meteen perfect te lukken. Maar alle experimenten en acties moeten wel steeds aandacht krijgen en telkens met hetzelfde doel voor ogen worden ingezet; de koers die de organisatie wil bereiken en de cultuur die daarvoor nodig is.

Op die manier komt het vliegwiel op gang en werken alle HR-innovaties als motor voor future proof organisaties. Een prachtige rol is weggelegd voor HR in ons nieuwe tijdperk. Let’s innovate HR!

Wil jij aan de slag met HR-innovatie in jouw organisatie? Kijk op www.co-creatie.nu of neem contact op via chris@co-creatie.nu voor het maken van een afspraak.

Al jaren is er veel te doen over de aloude functionerings- en beoordelingsgesprekken. Helaas zijn ze er nog steeds. De jaarlijkse beoordelingsronden. Ondanks dat niemand ze wil, ze niets opleveren, in de weg zitten en volstrekt nutteloze tijds- en geldverslinders zijn. Te statisch voor ons nieuwe tijdperk waarin organisaties en functies continu veranderen om wendbaar in te spelen op ontwikkelingen in de markt.

Stoppen dan maar? Nee! Want elke medewerker wil graag feedback en aandacht voor zijn prestaties en ontwikkeling. Maar het moet wel anders. Geen oude-wijn-in-nieuwe-zakken, maar écht anders. Dus werk aan de winkel voor HR-innovatie.

MAATGESNEDEN AANPAK MET FOCUS OP WENDBAARHEID VAN MEDEWERKER EN ORGANISATIE

Dat betekent op de eerste plaats wegblijven bij de one-size-fits-all aanpak en juist een op maat gesneden werkwijze voor jullie eigen organisatie. Daarbij hanteren we wel een aantal uitgangspunten om de noodzakelijke wendbaarheid van alle medewerkers in de organisatie te stimuleren.

• Continue feedbackloops in een maand- of kwartaalcyclus

Als organisaties hun doelen en resultaten veelvuldig aanpassen aan marktonwikkelingen is het cruciaal om ook feedback aan medewerkers in regelmatige korte loops in te richten. Door maandelijks of per kwartaal scherp te stellen op de doelen en resultaten voor de komende periode, houdt elke medewerker in de eigen activiteiten ook focus op wat werkelijk belangrijk is op dit moment. Snel en tijdig bijstellen van achterstanden of veranderende omstandigheden is op die manier een stuk gemakkelijker. Een het leereffect van dergelijke korte feedbackloops voor het leveren van topprestaties is vele malen groter dan de traditionele jaarlijkse beoordelingsmomenten.

• De medewerker is eigenaar van het gesprek

Als we motivatie en betrokkenheid vragen van medewerkers is het logisch om de medewerker ook eigenaarschap te geven over het performance development gesprek. In plaats van te gaan zitten en luisteren naar feedback van de leidinggevende, vraagt eigenaarschap dat de medewerker zelf relevante inhoud levert voor een zinvol gesprek: reflecteren op de afgelopen periode, feedback ophalen bij collega’s, doelen stellen voor de komende periode en benoemen wat er nodig is om tot resultaat te komen. En op die manier is de leidinggevende in staat om zijn rol als coach werkelijk invulling te geven en weg te blijven van de aloude demand-and-control stijl van leiderschap.

• Aandacht voor huidige prestaties én toekomstige inzetbaarheid

Resultaten op dit moment geven geen garanties meer voor resultaten in de toekomst. Als de wereld continu verandert zal ook de medewerker moeten blijven werken aan zijn eigen inzetbaarheid. Dat is voor veel medewerkers wennen. Jarenlang waren we vooral als werkgever verantwoordelijk voor de ontwikkeling van medewerkers. Nu willen we weten hoe de medewerker zelf zijn toekomst voor zich ziet, wat de eigen loopbaanwensen zijn en wat er nodig is om bij te blijven in alle veranderingen in de organisatie en de markt.

• Stimuleren van de gewenste organisatiecultuur

Naast het realiseren van doelen is de manier waarop we werken in de organisatie van groot belang. Veel organisaties willen een cultuur waarin innoveren, experimenteren en wendbaar zijn hoog in het vaandel staat. Juist door de bijdrage van de medewerker aan de gewenste cultuur expliciet te bespreken, komt deze cultuur werkelijk tot leven. Cultuur verandert niet door een poster met mooie woorden aan de muur te hangen. Cultuur verandert door hierover het gesprek te voeren en te benoemen hoe elke medewerker in zijn dagelijkse manier van werken hier aan bij kan dragen.

• Leren en ontwikkelen on-the-job in gave projecten

Opleidingen leren ons wat er al bekend is in de wereld. Terwijl de toekomst juist zal gaan over het ontdekken van nieuwe inzichten en mogelijkheden. Dat maakt dat leren en ontwikkelen steeds vaker weg beweegt van dure externe trainingen en opleidingen en steeds meer handen-en-voeten krijgt door on-the-job leren in gave projecten en nieuwe vraagstukken. Nieuwe oplossingen uitproberen, fouten maken en hier lering uit trekken. Dat is de mindset waarmee future proof organisaties innoveren en veranderen. Door op deze manier te kijken zien we direct hoeveel kansen voor leren en ontwikkelen aanwezig zijn in de dagelijkse praktijk van onze eigen organisatie. Of misschien zelfs in de organisatie van onze klanten en leveranciers… Waarmee leren en ontwikkelen gelijktijdig plaatsvindt met het leveren van output en samenwerking in de totale supply chain. Hoe mooi is dat?!

ONTWIKKELING VANUIT CO-CREATIE MET MEDEWERKERS EN LEIDINGGEVENDEN

Een werkelijk maatgesneden aanpak voor performance development gesprekken verzinnen we niet meer in de ivoren toren van HR. We ontwikkelen de aanpak in co-creatie met medewerkers en leidinggevenden, gefaciliteerd door HR. Daarvoor maken innovatieve HR-teams gebruik van stappen uit de innovatiemethode van Design Thinking: behoeften inventariseren – ontwerpen – uitproberen / testen – bijschaven – toepassen en daarna continu verbeteren op basis van nieuwe ervaringen in de praktijk. Door in co-creatie de gesprekscyclus van performance development te vernieuwen, komen we tot een aanpak die de motor vormt voor topprestaties en een sterke bedrijfscultuur.

Zó bouw je een future proof organisatie!

Gaan we ooit nog volledig op kantoor werken? Waarschijnlijk niet. Als ik alle onderzoeken, polls en ervaringsverhalen lees, denk ik serieus dat het hybride thuis en op locatie werken een feit is voor de toekomst.

Al jarenlang voerden we binnen organisaties discussie over het nut van ruimte geven aan thuiswerken. Hoe moest dat dan met onze samenwerking, communicatie en productiviteit? Gesprekken die bij veel directies steevast uitmondden in de stelling dat dit wel zou kunnen voor managers, maar toch niet zomaar voor alle medewerkers. Hoezo niet?!

En dan ineens keert de wal het schip. COVID-19 bleek nodig om ons allen te laten beseffen dat het absoluut kan. Als het moet kan ineens alles. En snel ook. Maar de kunst van samenwerken en communiceren op afstand hebben we nog lang niet goed onder de knie. Menig leider zie ik in de kramp schieten bij de gedachten dat thuiswerken het nieuwe normaal blijft. Omdat leidinggeven aan samenwerken, communiceren en presteren op afstand een vak apart is.

DE PIJLERS VAN REMOTE LEIDINGGEVEN

Vanuit mijn eigen praktijk als interim Manager HR zag ik gedurende de lockdowns een aantal pijlers waardoor leidinggeven op afstand succesvol wordt. Diezelfde pijlers herken ik ook in de verhaallijn van het onlangs verschenen boek ‘Remote Leiderschap – Effectief leidinggeven op afstand’ – van Arjen Banach. Inspirerend om te lezen!

Houvast geven

Daar waar medewerkers voor COVID-19 vaak geen idee hadden van de richting en doelen van hun organisatie of team, noodzaakt remote leidinggeven dit juist uitermate helder te maken voor elke medewerker. Elke maand, elke week, elke dag. Het geeft de houvast die iedereen nodig heeft om de juiste dingen te doen op het juiste moment.

Verbinding maken

Onderlinge contacten leken voor COVID-19 onlosmakelijk verbonden met samenwerken. Niets was echter minder waar. In veel organisaties leren leiders nu pas om echt contact en verbinding met medewerkers structureel vorm te geven. Met elk individu, het totale team en zelfs de hele organisatie.

Vertrouwen hebben

Veel leiders pretendeerden hun medewerkers te vertrouwen. Maar werkten in de dagelijkse praktijk nog steeds met de oude methoden van demand-and-control; taakgerichte aansturing en micromanagement. Tot het moment waarop COVID-19 roet in het eten gooide en vertrouwen de enige manier was om de winkel op afstand draaiende te houden. En wat bleek: 99% van de medewerkers is heel goed te vertrouwen en levert keurig de gewenste resultaten op .

10 CONCRETE IDEEEN UIT DE PRAKTIJK

Natuurlijk is elke organisatie anders. Dus is er ook geen one-size-fits-all oplossing voor elke remote leider. Maar leren van anderen is altijd een goede eerste stap. Dus zet ik een aantal concrete ideeën op een rij uit mijn eigen dagelijkse praktijk, boeken, verhalen op LinkedIn of YouTube webinars.

• Werk resultaatgericht met de OKR-methode in korte cycli per kwartaal

Welke ‘Objectives’ staan voor dit jaar centraal?

Welke ‘Key Results’ willen we daarvoor aankomend kwartaal bereiken?

Geef vooral ruimte aan medewerkers om zelf te bepalen hoe zij de key results willen invullen. Door te werken in korte cycli van een kwartaal, is er alle ruimte om focus te houden op het einddoel (Objectives) en tevens wendbaar in te spelen op nieuwe ontwikkelingen, inzichten of verbeteringen.

• Organiseer elk kwartaal een online Focus Meeting voor je leidersteam

Bespreek elk kwartaal met je leidersteam welke successen er waren, welke nieuwe ontwikkelingen belangrijk zijn en welke key results het komend kwartaal de focus hebben. Zo zeilen alle leiders met hun teams scherp aan de wind en ontstaat een boost aan energie en motivatie om resultaatgericht samen te werken.

• Praat elk kwartaal alle medewerkers bij in een online Town Hall Meeting

Ga er maar van uit dat elke medewerker graag wil weten hoe de organisatie er voor staat, wat er moeilijk is, wat er goed ging en wat de focus is voor het aankomend kwartaal. Het geeft houvast, betrokkenheid en saamhorigheid. Belangrijke zuurstof voor het leveren van prestaties.

• Schrijf elke week een persoonlijke update-mail naar alle medewerkers

Hoe leuk is het om elke week een mail te ontvangen, van de directeur of zelfs het voltallige directieteam! Met een persoonlijke noot, een update over welke successen er geboekt zijn en welke nieuwe uitdagingen de komende week voor de boeg staan. Zo zit je wekelijks dicht op de bal en voelt iedereen zich onderdeel van een groter geheel.

• Plan een dagelijkse online start-up met je team

Samenwerken op afstand vraagt om een dagelijks geplande korte afstemming in het team (15 min). Wat staat vandaag op de to do list, wie loopt ergens vast, waar moeten prioriteiten anders en wie kan een collega even verder helpen? Inhoudelijke discussies voeren we niet in de start-up, maar vinden na afloop plaats zodat de rest van het team door kan met het eigen werk.

• Plan wekelijkse 1-op-1 wandelafspraken in met je individuele medewerkers

Elke medewerker heeft zijn eigen verhaal, eigen (thuis)situatie, eigen niveau en eigen motivatie. Zorg dat je wekelijks elke individuele medewerker even spreekt. Dat kan online, maar zeker ook in een wandelafspraak. Jas aan, oortjes in en bellen met elkaar. Je ziet elkaar niet, maar gezond is het zeker! En na verloop van tijd merk je dat je gehoor meester wordt in het oppikken van signalen die verraden hoe het werkelijk met de medewerker gaat. Waarbij wandelen vaak de drempel verlaagt om open met elkaar te spreken. Zo maak je contact op een manier als nooit tevoren.

• Informeer medewerkers over projecten in webinars

In elke organisatie draaien altijd diverse projecten die goed zijn om te delen met iedereen die daar interesse in heeft. Door regelmatig webinars met vrijwillige deelname te organiseren over deze onderwerpen, zien we de betrokkenheid enorm stijgen. Natuurlijk meldt niet iedereen zich altijd aan. Maar vrijwilligheid zorgt voor verleiding om ook te willen weten wat er gaande is. En in no time zijn deze webinars momenten van elkaar ontmoeten, samen leren en verbinden.

• Experimenteer!

Probeer niet meteen perfect te zijn als remote leider. Het is nieuw voor iedereen. Dus durf vooral gewoon te beginnen, vraag om feedback, leer en pas aan. En mocht jij een interessante nieuwe vorm ontdekken: laat het ons vooral weten!

Het schuurt! Het aloude statische functiehuis zit in de weg om de dynamiek van steeds veranderende rollen in organisaties overzichtelijk te houden en talent van medewerkers echt te benutten. Dus werk aan de winkel voor HR-innovatie. Bouw een helder en agile rollenhuis waarin de toegevoegde waarde van elke medewerker centraal staat en het salaris transparant te koppelen is.

Dit moet toch anders kunnen?

Nu organisaties continu en steeds sneller veranderen, wijzigen ook functies van medewerkers dag-in-dag-uit. Er komen gave projecten bij, andere taken vallen af. En de tijd dat medewerkers slechts in één team of afdeling werkten ligt al heel lang achter ons. Deelname aan verschillende project- of scrum teams is niet meer weg te denken uit de dagelijkse praktijk.

Gesprekken over beloning veranderen echter niet. Nog steeds tref ik in de dagelijkse HR-praktijk discussies aan met leidinggevenden en medewerkers die willen weten wat de extra taken in project XYZ opleveren in het maandelijkse salaris. Want deze taken zijn toch echt heel anders dan de taken van een half jaar geleden. Los van de vraag of de medewerker überhaupt het talent heeft om de nieuwe verantwoordelijkheden tot een goed einde te brengen. Men wil vaak vooral weten wat het financieel oplevert. En de chief happyness officer zorgt wel voor het werkgeluk.

En voor we het weten gaat HR aan de slag met het schrijven van weer een nieuw functieprofiel en het laten wegen door externe specialisten in een traditioneel functiewaarderingsysteem zoals ISF of ORBA. Niemand weet wat daar precies gebeurt, maar de expert komt met de uitslag. Schaal 10! Waarom? Geen idee. Want de achterliggende analyse maken we vooral niet transparant. Dat kan maar tot discussie leiden en dat willen we niet. Extern bepaald, dus objectief, dus einde discussie. Schaal 10, it is what it is.

Het gevolg: onnodige HR-uren, onnodige wegingskosten en frustratie bij leidinggevenden en medewerkers omdat de transparantie van het statische functie- en salarishuis ver te zoeken is. De traditionele statische methode van het functiehuis en salarishuis past niet meer bij de agile manier waarop bedrijven zich organiseren. Laat staan dat deze statische methodiek een antwoord geeft op de vraag welke rollen de organisatie nodig heeft om vitaal en succesvol te opereren in onze dynamische wereld. En de vraag of de medewerker überhaupt het talent heeft om de toegevoegde waarde te leveren die de rol vereist. De financiële weging van de stoel is leidend en daarmee is de kous af.

De oplossing

Wat een verademing was het toen ik kennis maakte met Model Baarda©. In de zomer van 2019 vanuit mijn hangmat in Italië las ik het boek Agile Belonen, geschreven door Rolf Baarda. En alles viel ineens op de juiste plek. Ik benaderde Rolf Baarda om mij gedegen op te leiden in zijn gedachtengoed waarmee ik het vol missionaris-enthousiasme weet te implementeren in mijn klantorganisaties.

Model Baarda© biedt dé structuur om alle dynamiek in bedrijven simpel en transparant te vertalen in de benodigde niveaus van agile rollen en de toegevoegde waarde van elke medewerker navenant te belonen. Dat alles in doodgewone te begrijpen mensentaal. Geen externe experts meer nodig, iedereen weet waar men aan toe is, geen ellelange functiebeschrijvingen meer en elke medewerker altijd op de plek waar hij het beste tot zijn recht komt. Met een salaris waar waardering uit blijkt voor de toegevoegde waarde die hij levert. Top!

De kern van Model Baarda© ligt in een simpele verdeling van 8 verschillende rollenniveaus, elk met een heldere omschrijving van het probleemoplossend gedrag dat de individuele medewerker laat zien bij de uitvoering van activiteiten. Probleemoplossend gedrag waarmee de medewerker met zijn eigen talenten de juiste waarde toevoegt voor de organisatie. 

Levert de medewerker toegevoegde waarde in standaard en routinematig werk, of heeft hij ook het talent om te improviseren en te communiceren binnen helder aangegeven kaders? Of is hij juist degene die telkens de unieke vraagstukken weet op te lossen met zijn vakkennis en ervaring in de bestaande processen? Is de medewerker briljant in het volledig nieuw inrichten van werkprocessen, het met elkaar verenigen van verschillende belangen over afdelingen heen en het vertalen van abstracte vraagstukken naar concrete projectplannen, budgetten en kaders? Of is deze medewerker degene die als geen ander de vertaalslag maakt van marktontwikkelingen in het eigen vakgebied naar nieuwe innovaties? Allemaal voorbeelden van verschillende niveaus in probleemoplossend vermogen die elk hun eigen toegevoegde waarde bieden aan de organisatie en de klant.

Door activiteiten te groepen naar het probleemoplossend vermogen dat gevraagd wordt, ontstaat een duidelijke structuur voor niveaus van rollen in de organisatie en de toegevoegde waarde die elke medewerker levert. Ook wanneer de samenstelling van activiteiten verandert door nieuwe projecten en uitdagingen in de agile organisatie. Zo blijft de indeling van agile rollen naar een van de rollenniveaus in het model altijd transparant en uitlegbaar voor iedereen. Deze opzet van 8 verschillende rollen in Model Baarda© combineert vervolgens het doorgroeipad van junior-medior-vakvolwassene-senior tot een simpel en helder raamwerk. Daarbinnen plotten we elke nieuwe agile rol, maar maken we ook de talenten en de realistische groeipotentie inzichtelijk van elke individuele medewerker met zijn eigen kwaliteiten en talenten.  

Agile rollenhuis en agile belonen

Dit raamwerk is een-op-een te koppelen aan verschillende salarisniveaus voor de junior, medior, vakvolwassene en senior in elk van de 8 rollen. En klaar is het agile salarishuis. Waarmee de mens en zijn toegevoegde waarde ook in beloning eindelijk centraal staat. In plaats van ellelange functiebeschrijvingen en een niet-transparante salariswaardering waardoor menig medewerker omwille van salarisgroei toch stiekem maar doorgroeit naar zijn eigen niveau van incompetentie.

Door te werken met Model Baarda©  ontstaat er juist begrip voor de  verschillen in beloning vanuit openheid en transparantie over de toegevoegde waarde van elke medewerker in zijn agile rol. Geen Peter Principle’s meer, geen medewerkers die out of control zijn of juist weggaan door onvoldoende uitdaging. De juiste medewerker op het juiste moment op de juiste plek in de dynamische organisatie van nu.

Ben jij benieuwd naar de voordelen van Model Baarda© voor jouw organisatie? Als Certified Partner van Model Baarda© help ik je graag op weg.

Zeker in deze tijd waarin de Corona-crisis ons plaatst voor ongekende uitdagingen, ziet menig organisatie het scenario van reorganiseren opdoemen. Natuurlijk wil je dat niet. Natuurlijk wil je graag alle trouwe medewerkers behouden. Maar deze periode leert je dat ‘het nieuwe normaal’ alleen gaat vliegen als je jouw organisatie herstructureert. Met de nieuwe toekomst voor ogen.

Lessen uit de kredietcrisis

Een belangrijke les leerde ik tijdens de kredietcrisis van 2008; nooit in paniek met een korte klap snijden in je personeelsbestand! Het moment van reorganiseren is hét moment om te zorgen dat je na de reorganisatie een vitale organisatie over houdt. Want reorganiseren kost veel geld. Besteed het goed!

Het startpunt voor je vitale organisatie: welke klantwaarde ga je realiseren?

Nog voordat je ook maar één eerste berekening maakt voor het aantal ontslagen, dwing je jezelf achterover te leunen. Voor twee dagen. Met verstandige en kritische (onafhankelijke) medestanders. Om na te denken over welke organisatie je over moet houden om vitaal de toekomst in te gaan.

Samen denk je na over waar jullie in het ‘nieuwe normaal’ je geld mee blijven verdienen. Zeker als de Corona-crisis leidt tot structurele aanpassingen in onze economie en manieren van samenwerken en business bedrijven. Wat is in die economie jouw business model? Wat is de klantwaarde die jouw organisatie dan dient te realiseren? Want dat is bepalend voor de marge die je kunt maken en de soort organisatie die daar bij hoort.

Het optuigen van je vitale organisatie: welke vragen gaan je helpen?

Afhankelijk van de klantwaarde van jouw toekomstorganisatie, maak je keuzes voor de reorganisatie op basis van een aantal cruciale vragen:

• Welke rollen (functies) zijn nodig om de klantwaarde te realiseren?
• Welke structuur is nodig om snel en wendbaar samen te werken?
• Welke competenties moeten we dan in huis hebben?
• Waar moeten we gaan automatiseren en robotiseren om snel en onafhankelijk te blijven?
• Welke investering vraagt dit en hoeveel geld moet de reorganisatie dan opleveren?
• Welke functies gaan we dan wegsnijden en voor hoeveel fte?
• Welke functies moeten we misschien zelfs op termijn juist gaan werven?
• Welke functies zijn de kern en behouden daarmee hun contract?
• Welke functies huren we flexibel in zodat we wendbaar blijven in volume en kennis?

Vaak zijn dit vragen die jij als ondernemer of HR-team al vaker op het netvlies had. Maar niet eerder was de noodzaak zo scherp om heldere antwoorden te formuleren en er actie aan te verbinden.

Wacht niet te lang, de dag van morgen vertelt je niets nieuws dat je nu nog niet weet!

Maart 2020. De Corona-crisis deed zijn intrede. En daarmee ontstond de versnelling van ons nieuwe tijdperk.

Het tijdperk van disruptie. Het virtuele tijdperk.

Onder de noemer ‘anderhalvemeter-economie’ bleken we in staat om in no time innovatief te zijn in het organiseren en samenwerken zoals nooit tevoren. Virtueel samenwerken staat sinds dien centraal.

En na een maand van trial-and-error is het nu tijd voor het verzamelen en delen van de eerste leerpunten. Want hoe geef je effectief vorm aan virtuele samenwerking in onze nieuwe economie?

Twee thema’s blijken cruciaal: FOCUS & VERBINDING!

Houd een virtuele dagstart – max 15 min

Via Microsoft Teams of via Zoom ben je in staat om dagelijks als team een goede start te maken. Even 15 minuten inbellen. De teamlead is de tijdbewaker. Voor ieder teamlid ongeveer 3 minuten. Dat vraagt dus voorbereiding van elk teamlid. Meteen ook een mooie training in individuele focus.

Wat staat er op de agenda:

• Hoe gaat het met jouw persoonlijk, hoe zit je in je vel vandaag?
• Wat wil jij vandaag bereiken?
• Waar heb jij hulp nodig van een collega?

Als teamlead is het jouw rol om de dagstart op koers te houden, qua tijd en qua inhoud. Inhoudelijke detailbesprekingen verwijs je naar een later 1-op-1 moment. Zodat de dagstart blijft zorgen voor focus & verbinding.

Gebruik één virtueel scrumboard –  beschikbaar voor iedereen

Via Trello.com heeft elk teamlid (gratis) toegang tot een virtueel scrumboard. Daarmee houdt het team focus op geplande activiteiten (to do) , is het onderhanden werk inzichtelijk (doing) en kunnen successen worden gevierd (done).

En stroopt er werk op of komt er een prioriteit van rechts, dan is bijsturing de verantwoordelijkheid van het hele team. Omdat iedereen via het Trello-bord focus & verbinding heeft op de doelen die er in deze tijd echt toe doen.

Kom wekelijks samen in virtuele Town Halls – benut de kracht van de grote groep in 30 min

Organisaties kunnen in deze tijd gebruik maken van de kracht van de grote groep door regelmatig focus & verbinding te brengen met alle medewerkers. Via Microsoft Teams of Zoom is het gemakkelijk te regelen om alle medewerkers op hetzelfde moment toe te spreken in een virtuele Town Hall van een half uur.

Wat staat er op de agenda:

• Hoe staat de organisatie er op dit moment voor?
• Waar zijn we mee bezig?
• Wat is deze week cruciaal om te bereiken?
• Wie steken we een hart onder de riem?
• Waar kunnen we samen trots op zijn?

Het organiseren is snel gedaan door een link aan te maken naar de virtuele Town Hall meeting en de link via email te verspreiden naar alle medewerkers. Iedereen logt in en volgt de Town Hall op afstand. Vragen worden via de chatfunctie gesteld en het antwoord wordt live gegeven door het management. Een kind kan de was doen. En mocht iemand een Town Hall hebben gemist? Geen nood; elke sessie kan worden opgenomen en later via de link worden teruggekeken.

Nooit eerder deden omstandigheden zo nadrukkelijk een beroep op de kracht van samenwerking.

Nooit eerder leerden we hoezeer focus & verbinding van belang is voor samenwerking.

Hulp nodig bij het implementeren in jouw organisatie?

Neem contact op met CO-CREATIE.NU via chris@co-creatie.nu

Soms kun je als manager geen stap op de gang zetten zonder van alle kanten aangeschoten te worden. Met vragen, met problemen, met gedoe en gezeur over wat er allemaal niet werkt of anders moet. Alsof er in deze organisatie maar een iemand is die als alwetende functioneert. Alsof er maar een iemand is die de kar kan trekken en de besluiten kan nemen. Maar uiteindelijk wel verweten wordt niet te luisteren naar meningen van de medewerkers zelf. Herkenbaar?

Oude wijsheid

Lang geleden leerde ik een belangrijke les: “Je hebt hem zoals je hem maakt.” Mijn oma was soms erg stellig, maar had vaak gelijk. Over hoe het werkt tussen een vrouw en haar man. Of tussen ouders en hun kinderen. Wat je wilt. Simpel maar waar legde ze feilloos in één zin uit hoe we uiteindelijk zelf debet zijn aan het doen-en-laten van anderen. En dus zelf datgene in stand houden waar we ons groen-en-geel aan ergeren.

Hoe vaker jij ….., des te meer hij…. Actie-Reactie. Elkaar versterkende patronen waar de oorzaak niet meer los te koppelen is van het gevolg. Hoe beter de vrouw denkt het gezin te kunnen organiseren, hoe meer de man heerlijk zijn eigen ding gaat doen. En hij irriteert haar vervolgens mateloos met dat apathische gedrag, dus organiseert zij volop verder. Hoe meer de manager weet wat goed is voor de organisatie, hoe meer de teamleden uitvoeren wat hen gezegd wordt. En hij ergert zich aan het feit dat er zo weinig meegedacht wordt in het team. Hoe vaker jij als manager…, hoe minder zij als medewerkers… De kracht ligt in het doorbreken van elkaar versterkende patronen om initiatief en eigenaarschap in jouw team aan te wakkeren.                                                                                                                 

We houden het zelf in stand

Het is niet zo lastig te begrijpen. Je moet het soms wel net even zien. Hoe we als manager zelf met onze eigen manier van doen precies datgene oproepen bij medewerkers waar we juist van af willen. Hoe we alle mogelijke meningen of ideeën al bij voorbaat de kop in hebben gedrukt. Gewoon door toch echt dominanter aanwezig te zijn dan dat we zelf in de gaten hebben. Door net mondiger en sneller te zijn dan die medewerker die juist niet altijd vooraan staat met zijn oplossingen. Maar wel met al zijn kennis en ervaring gemotiveerd is om zijn bijdrage te leveren. Hadden we net even niet in de gaten als manager ‘die knopen moet hakken en verantwoordelijkheid wil laten zien’.

Complexiteit vraagt een breed perspectief

Managers hebben jarenlang geleefd in de veronderstelling dat het ging om hun daadkracht. Hun wijsheid. Hun besluitvaardigheid. En het wekte nog ook. We zijn er ver mee gekomen. Tot nu. Tot het moment waarop de complexiteit voor ons allen zodanig groeit, dat we in ons eentje niet meer alles kunnen overzien.

In de huidige wereld betekent het managen van teams juist het aanboren van een zo breed mogelijk perspectief. Op situaties, op mogelijke oplossingen. Door gebruik te maken van al die aanwezige kennis en ervaring. Die soms onbewust aanwezig is in teams. Die soms heel stil in een hoekje zit te werken, maar wel precies die briljante richting ziet voor de oplossing van een probleem.

De nieuwe taak van de manager

De nieuwe manager is daarmee niet meer degene die met zijn daden-ego alle initiatief en eigenaarschap van teams dooddrukt. Het is degene die in staat is om interactieve en creatieve werksessies te organiseren. Waarin het team wordt uitgedaagd om alle collectieve intelligentie aan te boren voor nieuwe innovaties. Waarin het team wordt gestimuleerd om zelf werkprocessen effectiever te structureren en te implementeren in hun werk. De rol van manager verandert van alwetendheid en trekpaard naar motivator en procesbegeleider.

Heb jij zin om een keer een spiegel voorgehouden te krijgen over de patronen die jij in stand houdt? Wil je weten hoe jij interactieve werksessies organiseert jouw organisatie?

Neem contact op met co-creatie.nu  

Internet ontploft bijna door alle blogs over hoe leiding te geven in deze veranderende tijd​. Mensen willen niet gestuurd worden of gemanaged. Nee, dat klopt. Teams werken met meer plezier en resultaat als iedereen eigenaarschap kan pakken. Eigenaarschap vanuit eigen passies en talenten. Met het eindresultaat in het vizier. Zeker als er een steeds jongere generatie in het spel komt.

Maar leiding geven aan deze meer autonome teams betekent natuurlijk niet dat er geen enkele vorm van leiding nodig is. Ook in situaties van autonome teams geeft een leider wel degelijk richting en kaders. Maar hoe dan? Menig leider breekt hierover het hoofd.

Na 3 weken zomervakantie op de camping met mijn gezin van drie ravottende jonge kereltjes zag ik het ineens heel helder. Laten we van onze rol als leider geen overdreven ingewikkelde toestand maken. Leidinggeven aan autonomie betekent voor een groot deel omgaan met je teamleden zoals je ook thuis omgaat met elkaar binnen het gezin.

Duidelijkheid geven over omgangsvormen, kaders, grenzen en belangrijke zaken die je samen wilt bereiken. Daarbinnen kan iedereen zelf goed zijn weg vinden. Met zijn eigen niveau van kunnen, zijn eigen passie en zijn eigen talent. Met respect, tijd, ruimte en aandacht voor elkaar. Zorgdragen en bouwen aan een goede sfeer en onderlinge relaties. Samen toffe dingen doen en op tijd een goed gesprek aan de keukentafel.

Natuurlijk leren we veel van trainingen, workshops, coaching of intervisie. Vol nieuwe modellen, wetenschappelijke inzichten, praktijksimulaties en zelf-scans. Maar maak het ook eens lekker simpel. Onze grootste leerschool is zo dichtbij; thuis!

Sta eens stil bij de momenten waarop je thuis in staat bent om samen besluiten te nemen. Elkaar te vertellen wat je niet leuk vindt, zonder de relatie op het spel te zetten. Je continue instructie in te ruilen voor het geven van vertrouwen. Om daarna vol trots te ontdekken dat ze zoveel zelf kunnen zonder jouw goedbedoelde politie-aanwijzingen. Een wereld gaat voor je open wanneer je als leider op het werk gewoon normaal doet. Thuis kun je het ook!

Heb je interessante leermomenten uit jouw thuispraktijk? Geeft dit artikel jou stof tot nadenken? Deel het met elkaar of neem contact op met co-creatie.nu​.

Doet het pijn als ik zeg dat veel medewerkers in jouw bedrijf met hun ziel onder hun arm lopen? Aan het begin van de werkdag hun passie thuislaten en aan het einde van de werkdag weer opgelucht ademhalen? Maar hun hypotheek is in ieder geval veilig gesteld. Dat dan weer wel.

De werkelijke pijn

Ik hoef niet opnieuw te herhalen wat vele recente onderzoeken wereldwijd aantonen. Maar voor het effect toch nog een keer opnieuw: slechts maximaal 30 % van alle medewerkers is met werkelijke passie aan het werk. En dat doet pijn. Pijn in bedrijfsresultaten, in toekomstige groeikansen, in ontwikkelsnelheid en in concurrentiekracht. Terwijl iedereen het liefst al zijn energie, denkkracht en talenten inzet op het werk. Ook in jullie bedrijf. Vaak komt dit niet zo zichtbaar tot uiting in de jaarlijkse HR-cyclus, de exit analyses of de interne employee engagement survey ’s. Die komen gemiddeld op een 7 uit. Dus why worry? En juist dát houdt mij bezig. Waarom wordt dit niet zichtbaar? Waarom leven we in de veronderstelling dat er geen noodzaak is tot verandering?

Het effect van jarenlange tradities

Een groot deel van ons is opgevoed, opgegroeid, opgeleid en opgemanaged tot werkende dode. Je ouders wisten wat goed was, gevolgd door een oneindige trits aan docenten en leidinggevenden. Die de kaders schepten, de regels stelden en ons allen de weg wisten te wijzen. De weg tot daar waar je vergeten bent hoe je alle aanwezig power, kennis, expertise en creativiteit met elkaar kunt verenigen tot een wereldbedrijf. Het is onze beleving dat het nou eenmaal zo gaat. We leggen ons erbij neer. We maken elkaar wijs dat het een illusie is dat we dit ooit veranderen. Zou het…? Ik heb gezien dat het anders kan. En dat het anders moet in de nieuwe wereld die al met één been binnen staat.

Gelukkig verandert de wereld

In de wereld van vandaag groeit de benodigde snelheid in rap tempo. Worden vraagstukken steeds complexer, onzekerder en onduidelijker. Aloude kaders vallen weg en we zijn aangewezen als nooit tevoren op slagkracht in besluitvorming en het inzetten van ieders kwaliteiten en werklust om ambities te verzilveren. Laat dat nou gepaard gaan met de opkomst van jonge generaties, die verwonderd kijken naar onze bureaucratische demand-and-controle-freak way of working. De kansen liggen voor het grijpen.

Losmaken al die collectieve intelligentie in jouw bedrijf

Werk aan de winkel. Leidinggeven aan lerende teams en aan interactieve werksessies waarin snelheid en innovatie ontstaat om de organisatie te laten groeien. Een viertal ingrediënten is hierin van belang.

1. Deel informatie over ieders passie en talent. Ieder teamlid heeft een tas vol kennis, ervaring, kwaliteiten en passies. Bespreek dit met elkaar. Niet alleen in 1-op-1 gesprekken tussen leidinggevende en medewerker, maar juist in een werksessie met het hele team. Laat je verrassen door de verbinding die dat oplevert, de verbetering van samenwerking en de onderlinge verdeling van werk die als vanzelf ontstaat tussen jouw teamleden.
2. Zorg voor een scheiding tussen het waarom – wat – hoe. Als management geef je richting en kaders. Wat willen we? Waarom willen we dit? Maar houd je handen af van het invullen van de praktische oplossingen. De hoe-vraag is vele malen beter te beantwoorden door teamleden, die met beide benen in de dagelijkse praktijk staan.
3. Investeer tijd in interactieve denk-sessies. Organiseer op een interactieve manier sessies met het gehele team. De techniek van - gamestorming -  biedt gave werkvormen, die de collectieve intelligentie van alle teamleden maximaal benut. Het levert zoveel meer op dan de hei-sessies waar het hogere management de wijsheid in pacht heeft. En medewerkers kunnen eindelijk kwijt wat zij allang wisten: waar de goede praktische oplossing ligt.
4. Ga voor een goede oplossing en niet voor de perfecte oplossing. Perfectie is subjectief. Helaas leven leidinggevenden nog vaak in de veronderstelling dat zij de enige juiste oplossing hebben voor vraagstukken. Maar het gaat niet om juist of perfect. Het gaat om goede oplossingen die uit het team zelf komen. Wel is het voor leidinggevenden belangrijk om vooraf duidelijke piketpalen te slaan en oplossingen te toetsen aan twee cruciale vragen. “Is deze oplossing schadelijk voor onze organisatie? Leidt deze oplossing tot achteruitgang voor onze organisatie?” Als het antwoord ‘nee’ is, laat dan het team aan de slag gaan en geniet van het resultaat!

Heb jij op dit vlak al resultaten bereikt? Deel het met ons.

Wil je weten hoe jij dit bereikt in jouw organisatie? Neem contact op met co-creatie.nu. 

VAN HIERARCHIE NAAR AUTONOMIE

Ooit gewerkt in een organisatie die bouwt op de autonomie van medewerkers? Waar de onderlinge afhankelijkheid van hiërarchie en macht is weggevaagd? Waar snelheid in de organisatie zit doordat mensen verantwoordelijkheid kunnen nemen en talenten kunnen inzetten? En waar de meest gave nieuwe ontwikkelingen ontstaan vanuit medewerkers zelf?

Die kans is niet zo groot op dit moment. De meesten van ons werken hier niet. Maar we zijn wel allemaal heel erg benieuwd. Werkt zoiets echt? De social media staan bol. Boekenkasten staan vol. Nieuwe inzichten en modellen ontstaan en vullen menig masterclass met gretige consultants en freelancers zoals ik. Maar zo weinigen van ons spreken al echt vanuit langdurige eigen praktijkervaring.

Hoe tof is het dan om mee te mogen reizen met een organisatie die bezig is met de transitie naar autonomie. Die werkt aan een vorm van holacracy. Niet omdat holacracy de heilige graal is onder de nieuwe organisatievormen. Maar wel omdat het aanknopingspunten biedt om de collectieve intelligentie van iedereen in de organisatie optimaal te benutten. Om het werkgeluk van medewerkers te vergroten en de gezamenlijke resultaten naar ongekende hoogten te brengen. Wat een heerlijke ambitie!

SAMEN LEREN, JIJ OOK!

Aankomende weken werk ik mee in een organisatie die volledig in deze transitie zit. Leren van binnenuit. On-the-job. In co-creatie; ik doe nieuwe ervaringen op en betaal met mijn sociale kapitaal: expertise op het gebied van trainen, coachen en verankeren van verandering in HR- oplossingen. Samen leren we hoe het werkt, maar ook waarom het in bepaalde situaties soms nog moeilijk lukt. Een ding is al wel duidelijk: deze transitie zet alles wat we weten over sociale  en emotionele intelligentie acuut onder spanning.

Reis jij met me mee? Mijn ervaringen en inzichten deel ik graag met jullie in mijn blogs. Geniet er van!

EPISODE 1 | DIE OUDE BRIL IS BEST HARDNEKKIG

Al vanaf de introductie merk ik hoezeer de aloude denkbeelden van hiërarchische structuren en ongelijke machtsverdeling mijn bril bepalen waardoor ik kijk. De vragen die ik stel, de interpretaties die ik maak. Alles was zich voordoet in de praktijk dreig ik te beoordelen en te koppelen aan mijn bekende referentiekader. Best confronterend voor een HR Rebel die dacht al helemaal omgeturnd te zijn qua kennis en mindset. Een wijze les. Maar ook herkenbaar voor de medewerkers met wie ik spreek. Ook zij herkennen dat het tijd en bewuste aandacht vraagt om de oude referentiekaders te herkennen, te benoemen en langzaam af te bouwen. En gelijker tijd een nieuwe bril te ontwikkelen waarmee je organiseert, overlegt en samenwerkt.

NIEUWE WERKVORMEN BIEDEN NIEUWE HOUVAST

Ik begin die dag te snappen hoe we de machtsongelijkheid in organisaties goed kunnen oplossen middels een andere werkstructuur. Waarin cirkels van multidisciplinaire rollen samenwerken en de focus ligt op uit te voeren werkzaamheden in plaats van op onderlinge intriges en persoonlijke  belangen. Waarin het proces van werkorganisatie en onderlinge samenwerking door de rollen lead link, facilitator en secretaris  gezamenlijk wordt vervuld.

Rollen die gemakkelijk door wisselende medewerkers zijn in te vullen in verschillende cirkels. Geen baas meer waar iedereen zijn gedoe en gezeur kan droppen. Maar een groep medewerkers die vanuit de rol die ze in een cirkel vervult, verantwoordelijkheid dient te nemen. Door het bespreekbaar maken en samen oplossen van ervaren spanningen bij het realiseren van de afgesproken output. Heldere overlegstructuren en vaste stappen in besluitvorming geven hierbij absoluut houvast. Maar het verruilen van de oude reflexen voor deze nieuwe werkvorm is lang nog niet zo gemakkelijk in de praktijk.

SOCIALE EN EMOTIONELE INTELLIGENTIE UIT DE KAST

Hoe ga je om met verschillende drives van collega’s, van verschillende motivaties en manieren van samenwerken? Hoe beïnvloed je elkaar in de juiste richting zonder gebruik te kunnen maken van macht? Hoe spreek je elkaar aan? En hoe hanteer je een dreigend conflict in een groep van collega’s als er geen baas is om deze aap bij te droppen? Mensen worden in deze transitie duidelijk teruggeworpen op hun sociale en emotionele intelligente vaardigheden

Maar er ontstaan ook prangende individuele vraagstukken. Kan ik dit wel? Waar ligt mijn talent nu functiestructuren wegvallen? Durf ik en mag ik eerlijk zeggen wat ik vind? Mag ik open uitkomen voor mijn onwetendheid, voor mijn onkunde of voor gemaakte fouten? Hoe ga ik om met de zwaarte van de verantwoordelijkheid die ik krijg? En last but not least: waar blijft mijn status als voormalig leidinggevende in het hele verhaal?

Niemand om naar te wijzen, alleen naar jezelf. Best wennen zo’n eerste dag. Maar prachtig om te zien hoeveel snelheid en vernieuwing tot stand komt door gebruik te maken van alle aanwezige kennis en expertise. En heeft men het gevoel ‘out of control’ te zijn? Navraag leert mij dat dit niet het geval is. Sterker nog; medewerkers ervaren zelf veel meer ‘in control’ te zijn dan voorheen. Wat een opluchting. Ik zie nu al uit naar het vervolg van mijn reis!

EPISODE 2 | DE EEUWIGE CIRKEL VAN STRUCTUUR EN CULTUUR

Waar begint de uitdaging bij een organisatie die transformeert naar autonomie? Zit de kern in de structuur? Of juist in de cultuur? Een eeuwige strijd tussen kip-en-ei. Het antwoord is overduidelijk; er is geen begin en er is geen eind. Er is geen oorzaak en geen gevolg. Structuur en cultuur bij deze transitie naar holacracy zijn twee elementen die elkaar telkens versterken in een circulair patroon.

Dit betekent dat het consequent en consistent doorvoeren van de structuur van holacracy versterkend werkt op de gewenste cultuur van autonomie en eigenaarschap. Waar deze cultuur vervolgens als brandstof werkt voor de broodnodige structuur die holacracy biedt. De vraag is uiteraard: hoe?

STRAK OP PROCEDURE EN ACTIEF OP PROCES

Holacracy brengt enorme duidelijkheid in je organisatie. Niet alleen zijn rollen helder verdeeld, zonder status, ego en ongelijkheid in macht. Ook zijn de momenten van overleg en besluitvorming geregeld volgens heldere procedures. Heerlijk die leidraden voor het bespreken van acties, projecten, spannningen en te nemen besluiten. Maar helaas; alleen een leidraad is niet genoeg om onze menselijke gewoonten van macht en invloed in toom te houden.

Het bijwonen van werkoverlegsituaties leert mij telkens weer hoe groot het belang is van zowel het strak houden van overlegprocedures als het actief benoemen van onderlinge menselijke interacties. En daar zijn wij als human beings niet zo heel goed in. Een sterke facilitator maakt dan het verschil.

DE FACILITATOR LOODST HET ZEILSCHIP TERUG NAAR DE HAVEN

De rol van facilitator binnen holacracy is cruciaal. Deze rol bewaakt met strakke hand de overlegprocedures. Maar o wee als hier de teugels enigszins vieren. Als de inbrenger van een spanning niet eerst zijn voorstel kan presenteren, maar andere rollen in de cirkel meteen hun mening en interpretaties de vrije loop laten. Zonder een moment van bewust verhelderende vragen te stellen aan elkaar. Direct duiken de tijgers van oeverloos discussiëren, elkaar afkappen of om de hete brei heendraaien de kop weer op. Acuut is de ongewenste cultuur van ongelijkheid, winners- en verliezers op persoonlijk niveau weer aan de orde. En hoe krijg je dan de zaak weer terug op de rit?

Het antwood ligt in het strak houden van de overlegprocedure en bij eventuele afwijking direct ingrijpen en het onderlinge menselijke proces actief benoemen. Om te leren, om het tij te keren. Om zowel de structuur als de cultuur heel bewust en expliciet zichtbaar te maken en bij te schaven.

Het vraagt discipline en een groot observatievermogen van de facilitator in de cirkel. Evenals een snel reflectievermogen op de situatie en de durf om te benoemen wat er onderling tussen collega’s gebeurt. Als in een zeilboot waarin het negeren van de harde elementen en zeilwetten ervoor zorgt dat de boot met je op de loop gaat. En alleen het tijdig herkennen en teruggrijpen op de spelregels kapseizen en een natte broek voorkomt.

Geen sinecure, de facilitator rol in holacracy. Maar uitermate belangrijk voor het realiseren van een structuur en cultuur waarin autonomie en eigenaarschap kan leiden tot topprestaties van medewerkers. Een mooie uitdaging. En zeker ook leerzaam voor organisaties waarin het zittende management op een meer ondersteunende wijze de eigen rol richting teamleden wil invullen. Wie pakt die handschoen op?

EPISODE 3 | HOLACRACY BIEDT ABSOLUUT EEN OPLOSSING, MAAR NIET VOOR ALLES

Inmiddels heb ik al redelijk wat vlieguren achter de rug in het systeem van holacracy. En steeds duidelijker krijg ik op het netvlies wat deze vorm van organiseren betekent. Het lezen van boeken, bekijken van presentaties en het bespreken met deskundigen leert mij veel. Maar het daadwerkelijk ervaren in de praktijk zorgt er voor dat ik de vinger er steeds beter achter krijg; holacracy biedt oplossingen. Maar niet voor alles. Een interessante uitdaging ligt nog voor de boeg.

In zelforganisatie middels holacracy zorgen nieuwe spelregels voor een gelijke distributie van de macht naar iedereen. De spelregels geven helder aan welk ‘territorium’ van wie is, hoe verandering hierin gezamenlijk wordt bepaald en hoe belangrijke belissingen op integratieve manier worden genomen. Iedere rol heeft volledig zelf het roer in handen om spanningen bespreekbaar te maken als iets het invullen van de eigen verantwoordelijkheden belemmert. Het inbrengen van deze spanningen in het werkoverleg vindt plaats volgens een strakke procedure. Zodat de aloude persoonlijke intriges, status en macht vanuit positie geen vat krijgen op het besturingsproces en besluitvorming.

Maar precies daar zit het element waar ook binnen holacracy nog een interessante uitdaging ligt. Het nemen van verantwoordelijkheid voor het inbrengen van spanningen is niet gemakkelijk. Het nemen van verantwoordelijkheid om je mening te geven vanuit je rol aan een andere rol die een voorstel doet, is een kunst op zich. Want niet iedereen laat zijn stem gelden. Niet iedereen is zichtbaar en hoorbaar in een groep. En daarmee is ook binnen holacracy de kwaliteit van de besluitvorming uiteindelijk afhankelijk van het inbrengen van alle waardevolle inzichten van iedereen. Juist ook van diegenen met de stem van de minderheid.

RANKING THE STARS

Holacracy verdeelt de macht op gelijke wijze over alle medewerkers. Maar daarmee is het machtsproces in een groep nog niet verdwenen. De ranking op de apenrots is overal en altijd aanwezig.  Wie is de sterkte, wie is de wijste, wie is de expert en wie komt net kijken? Het zorgt voor de eeuwig-en-altijd-durende ranking die we als mensen onbewust toepassen als we onderdeel uitmaken van een groep. En die bepaalt of we ons veilig genoeg voelen om vanuit de rol die we bekleden onze mening, inzichten en adviezen in te brengen. Ook als die afwijkend zijn van de Bokito op de apenrots. Ook binnen de spelregels van holacracy.

En net als de apenrots altijd van invloed is, is ook de krabbenmand in elke groep zichtbaar en hoorbaar. “Doe maar normaal”, “zorg dat je aansluit bij de cultuur” en  “zo doen we dat hier nou eenmaal”, zorgt voor een zuigende werking van dominante collega’s waarmee de stem van de minderheid al gauw verstomt. De krab die uit de mand durft te klimmen, wordt direct teruggetrokken door de meerderheid. “Hier blijven jij! Want anders is raar en raar is niet goed.” En weg is die interessante andersdenkende stem die juist het verschil kan maken bij de besluitvorming.

DE STEM VAN DE MINDERHEID

Zelforganisatie start bij het besef dat een gelijke verdeling van macht en verantwoordelijkheid cruciaal is om de organisatie te laten versnellen en verbeteren. Door gebruik te maken van de collectieve intelligentie van iedereen. Dat betekent dan ook dat we voor de vraag staan hoe we daadwerkelijk de intelligentie van iedereen op tafel krijgen. Ook de stem van de minderheid. Juist de stem van de minderheid!

De praktijk van holacracy laat zien hoe cruciaal het is om kennis te hebben van groepsprocessen. Heeft iedereen een gelijke kans in de groep of geldt het recht van de sterksten? Zit er onderhuidse spanning op de lijn en hoe belemmert dat het komen tot een gedragen en integratieve besluitvorming?

Kennis die niet alleen van waarde is voor de facilitator of de lead link in de cirkel op dat moment, maar die van waarde is voor iedereen binnen holacracy.

Na mijn ervaringen met holacracy tot nu toe, gun ik bedrijven die gebruik maken van zelforganisatie een kijkje in de keuken van groepsprocessen. Kennis die zeer goed is over te brengen op medewerkers van alle niveau’s, van alle leeftijden en alle achtergronden. Kennis die je goed kunt vertalen naar  concrete en praktische stappen in overlegsituaties.

DE KEUKEN VAN GROEPSPROCESSEN

Alles start met het aannemen van een open en nieuwsgierige grondhouding door iedereen. Wat zie ik? Wat hoor ik? Het gaat om het herkennen van duidelijke signalen tussen collega’s die duiden op onderlinge zaken die niet gezegd worden. Maar wel belangrijk zijn. Soms als subtiel signaal; grappen of excuses die steeds als patroon terugkomen. Of de herkenbare roddel bij de koffieautomaat en elkaar niet opzoeken om rechtstreeks zaken te bespreken. Maar soms ook als duidelijk merkbare signalen. Zoals het vertragen door steeds weer nieuwe elementen aan een vraagstuk toe te voegen of de situatie te vermijden door weg te blijven of zelfs weg te lopen.

Overlegmomenten zijn belangrijk om deze signalen boven tafel te krijgen en zelfs te voorkomen door op zoek te gaan naar de stem van de minderheid. Middels eenvoudige stappen:

1.       vraag actief naar de mening van de rollen / medewerkers die weinig inbrengen en verzamel zo alle invalshoeken;

2.       vraag actief naar meningen die anders zijn dan wat al is gezegd en maak het op die manier normaal om anders te mogen denken;

3.       stimuleer medestanders van alternatieve meningen om zich uit te spreken, zodat de minderheid ineens geen minderheid meer blijkt te zijn;

4.       diep uitersten (polariteiten) in zienswijzen uit door te laten vertellen wat de achterliggende overwegingen zijn.

Training en oefening in deze methode helpt. Na verloop van tijd komen teams hiermee als vanzelf tot meer kwaliteit in hun besluitvorming. Wat leidt tot een beter resultaat, betere samenwerking en een groter lerend vermogen van het team. Een mooie uitdaging om samen met co-creatie.nu op te pakken!

“Haal jij Erik zo op bij de receptie? Hij heeft zich zojuist aangemeld. Wie is Erik?! Ja, Erik. Onze nieuwe software engineer. Die start vandaag. Weet je nog? Of heeft HR geen seintje meer aan jou gegeven? Nee, zijn komst is inderdaad tussen wal-en-schip gevallen in de hectiek van vorige week. Een laptop en werkplek is eigenlijk ook nog niet echt geregeld ben ik bang. Mijn meeting met het MT start zo. En Erik parkeren we dan wel even bij onze collega’s van HR. Kunnen die meteen informatie geven over de regels en procedures die we hanteren bij klokken, ziekteverzuim en vakantieaanvragen. Komt goed.”

Uit het leven gegrepen. Aan de orde van de dag. Zelfs in een wereld waarin recruitment steeds meer opschuift naar talent acquisitie. De commerciële tak van het HR-vak op de arbeidsmarkt. De markt waar we strijden om het schaarse talent. Maar waar we als bedrijf wel onderscheidend in kunnen optreden. Als we maar weten waar we op moeten letten.

Vijf speerpunten uit praktijkervaringen

Jarenlang werkte ik hard aan het werven van talent. Gesteund door diverse marktonderzoeken bleek de crux telkens te zitten in een vijftal speerpunten:

1.       Zorg voor een snel proces

Hoe lang is jullie doorlooptijd van het recruitmentproces? Langer dan acht weken? Durf dan  eens een value stream analyse te maken van jullie recruitmentproces om te zien waar stappen overbodig zijn, niet efficiënt of onvoldoende bijdrage leveren aan de snelheid en kwaliteit van de werving. En gebruik deze inzichten vervolgens om het proces samen opnieuw vorm te geven en in te richten middels de methodiek van process redesigning.

2.       Laat de binnenkant zien aan de buitenwereld

Jouw organisatie heeft zo veel te bieden. Maar soms zie je het zelf niet eens meer. Het is inmiddels vanzelfsprekend. Maar niets is minder waar. Juist de medewerkers waarop jij trots bent, vertellen jou precies wat jullie bedrijf zo uniek maakt. Zorg dat zij als ambassadeurs optreden naar de buitenwereld. Maak gebruik van hun netwerk op social media en laat deze groep alle prachtverhalen en vlogs posten die recht doen aan hoe jullie organisatie er van binnen uit ziet.

3.       Werk aan een topbeleving voor elke kandidaat

Recruitment is niet voor niets de commerciële tak van HR. Hoe vanaf stap één de communicatie met kandidaten verloopt, is tekenend voor de beeldvorming van jouw bedrijf bij een kandidaat. En dus voor het visitekaartje van jullie op de arbeidsmarkt. Zorg dat deze beeldvorming top is. Van begin tot eind. Zowel voor de kandidaat die in dienst treedt, als voor de kandidaten die helaas worden afgewezen. Zelfs een mooi ondersteunde afwijzing zorgt voor een goede werkgeverreferentie op de arbeidsmarkt.

4.       Voeg de daad bij het woord in de dagelijkse praktijk

Niet zelden is er een groot verschil tussen de mooie verhalen die we kandidaten vertellen tijdens het selectieproces en de daadwerkelijke praktijk. Best interessant om na drie maanden een nieuwe medewerker eens te interviewen over zijn eerste ervaringen. Klopt het verhaal aan de voorkant ook met hoe we als organisatie elke dag werken? Hoe is het onboarding proces vormgegeven? Wees nieuwsgierig. Val van je stoel van wat je hoort en pik dit op om misschien kleine maar zeer belangrijke ervaringen van nieuwe medewerkers te verbeteren. Zodat mooie verwachtingen ook een mooie werkelijkheid worden in jullie bedrijf. Goud waard voor jouw naam in de markt.

5.       Regel het goed aan de voorkant: bouw relaties op met niet-zoekende talenten

Zoeken naar nieuwe medewerkers die passen bij een vacature zorgt voor een volledig andere dynamiek dan relatiebeheer richting niet-zoekende of latent zoekende talenten. Bouw contacten op met de arbeidsmarkt, juist op het moment dat er geen specifieke vacature is. Verleid talenten op de arbeidsmarkt met interessante rondleidingen, kennis meetingen, challenges of andere vormen van een kijkje-in-de-keuken bij jullie bedrijf. Leg talentpools aan en onderhoud het contact actief met diegenen die goed aansluiten bij jullie cultuur en bij de posities die regelmatig vacant komen. Het werkt zoveel beter en sneller. Het is het investeren waard!

Wil jij een keer kritisch kijken naar jullie recruitmentproces?

Neem contact op met co-creatie.nu voor diverse mogelijkheden.