Hoe
future proof is
jouw organisatie?

Hoe krijg jij snelheid in je organisatie nu de wereld continu in rap tempo verandert? Hoe benut jij de collectieve denkkracht van jouw teams optimaal om resultaten te verbeteren? Hoe activeer jij alle kennis en eigenaarschap van medewerkers om te blijven innoveren en de steeds grotere complexiteit aan te kunnen? 

 

Co-creatie.nu neemt de HR-lead in het gezamenlijk bouwen van jullie toekomstbestendige organisatie. Vanuit de visie dat HR-innovaties als motor dienen voor cruciale organisatievernieuwing.

 

Op het snijvlak van innovatieve HR-oplossingen en organisatievernieuwing bouwen we agile structuren en werkprocessen, innoverend leiderschap, teameigenaarschap en lerende culturen. Zowel in situaties van krimp en herstructurering als in situatie van groei, ontwikkeling en innovatie.

 

Visie

We staan op een breekpunt in de tijd. Een steeds verder groeiende complexiteit, technologische vernieuwingen, een enorme snelheid van verandering en een jonge generatie die werk plaatst in een volledig nieuw perspectief. Met een grote behoefte aan werkelijk engagement. Om de situatie compleet te maken brengt de post-COVID19 economie deze uitdagingen nu naar ongekende hoogten.

 

Aloude bureaucratische methoden van planning en command-and-control maken plaats voor compleet nieuwe manieren van samenwerken. Om de benodigde snelheid en innovatie te realiseren. De wereld is in transformatie. En menig bedrijf kijkt verbaasd en bezorgd om zich heen.

 

Future-proof organisaties maken in deze transitie dankbaar gebruik van alle intern aanwezige kennis, ideeen, passies en talenten. Zij gebruiken de power van deze collectieve intelligentie. Het vormt de ruggengraat van hun ondernemerschap. Het versterkt de continue motivatie van werknemers om vol energie hun bijdrage te leveren , iedere dag.

 

Wil jij dit in jouw organisatie bereiken? 

Co-creatie.nu bouwt samen met jullie mee vanuit een optimaal samenspel tussen strategie, wendbare werkstructuren, innovatieve HR-systemen, nieuw leiderschap, teameigenaarschap en cultuur.

Expertise

HR-Innovatie

De inrichting van HR in organisaties kan anders.

Moet anders. Dient de motor te zijn voor een future proof bedrijfsvoering.

 

Hoe geven we virtueel samenwerken vorm?

Hoe zorgen we voor het snel up-and-running zijn van nieuwkomers?

Hoe sturen we op performance in de huidige tijd?

Hoe realiseren we flexibiliteit van personeelskosten en competenties om mee te ademen met externe ontwikkelingen?

 

 

Co-creatie levert interim HR (project-)management in hedendaagse vraagstukken die roepen om innovatieve oplossingen.

 

  • HR strategische roadmap maken
  • Herstructurering en reorganisatie begeleiden
  • Employee Experiences versterken 
  • HR-systemen en HR-processen future proof inrichten:
    • Employer Branding
    • Recruitment proces optimalisatie
    • Onboarding 
    • Virtuele samenwerking & communicatie
    • Talent Development 
    • Leadership Development
    • Performance Development
    • Flexibilisering van Human Capital
    • Agile Rollenhuis & Agile Belonen: Model Baarda

 

Zin in innovatie van beoordelen?

Voer FIT-gesprekken

 

Behoefte aan een wendbaar rollenhuis & een agile beloningsvorm? Gebruik Model Baarda

Organisatievernieuwing

Het bouwen van future proof organisaties in 'het nieuwe normaal' vraagt agile structuren en werkprocessen en andere rollen en competenties dan we tot nu toe gewend waren. Meer-en-meer staan innoverende en experimenterende culturen centraal om oplossingen te vinden voor de uitdagingen in ons veranderende tijdperk. Hoe werken we daarbinnen virtueel samen in continu wisselende teams? Hoe richten we ons proces dan slim in? Hoe geven we zodanig leiding dat elk individu en elk team met een gevoel van eigenaarschap topresultaten bereikt?

 

Co-creatie.nu denkt in deze transitie mee als interim HR (project-)manager of traint en faciliteert in werksesies, zowel op organisatieniveau als op teamniveau.

 

  • Strategische werksessies faciliteren
  • Herstructurering en reorganisaties doorvoeren
  • Directie-team in transitie begeleiden
  • Innoverend leiderschap ontwikkelen
  • Remote leiderschap ontwikkelen
  • Interne communicatie opzetten
  • Scrum-teams faciliteren (Scrum Master / Product Owner)
  • HR-werkprocessen lean maken
  • Innoverende culturen bouwen

 

 

Co-creatie methodieken

Future-proof organisaties bouw je met een nieuwe mindset vol interactie en creativiteit. Wie gezamenlijk anders durft te kijken, ziet een wereld vol nieuwe mogelijkheden. Dat is de start. Dat is het fundament.

 

In de praktijk gebruikt co-creatie.nu interactieve werkvormen en creatieve instrumenten om het lerende vermogen in de organisatie aan te jagen.

 

  • Pressure Cooker Workshops
  • Employee Journey Mapping
  • Peer Group Consultation
  • Value Stream Designing / Process Re-designing
  • Design Thinking
  • Game Storming
  • Appreciative Inquiry
  • Profile Dynamics (certified partner)
  • Model Baarda (certified partner)

 

 

 

Co-creatie.nu levert haar diensten op het snijvlak van

innovatieve HR-oplossingen en organisatievernieuwing.

In de praktijk zorgen de interactieve co-creatie methodieken

voor het aanjagen van het leren en innoveren in de organisatie.

 

Maak kennis met mijn nieuwste concrete HR-innovaties 

 

AGILE ROLLENHUIS & BELONEN MET MODEL BAARDA

 

FIT-GESPREKKEN: ALTERNATIEF BEOORDELEN

 

INNOVEREND LEIDERSCHAP PROGRAMMA

 

REMOTE LEIDERSCHAP PROGRAMMA

 

GROWTH MINDESET PROGRAMMA

 

Aanpak

Ambities bouw je samen

Alleen kom je nergens, samen kom je overal!

Co-creatie bouwt in elke stap gezamenlijk met jullie team aan de stip-aan-de-horizon en de weg daar naar toe.

In de praktijk ontwikkel je elkaar

Leren doe je door te experimenteren, te reflecteren en aan te passen.

Co-creatie begeleidt jullie leerproces continu daar waar het gebeurt: on the job.

Van A naar B vraagt B

Als je doet zoals je deed, blijft alles zoals het was.

Co-creatie verandert jullie mindset en werkwijze via exact die manier die gelijk is aan wat jullie willen bereiken.

Aandacht doet groeien

Een vliegwiel krijgt snelheid door continue kleine acties.

Co-creatie stimuleert, enthousiasmeert en jaagt aan, in kleine maar regelmatige stappen.

Nu bepaalt de volgende stap

Er is geen plan, maar wel een heldere richting.

Co-creatie bouwt stap-voor-stap en past nieuwe activiteiten aan op basis van ervaringen en resultaten.

Chris Dinjens

Vol ambitie draag ik bij aan organisaties die klaar willen zijn voor ons nieuwe tijdperk van toenemende wendbaarheid en innovatie. Een ambitie die voortkomt uit mijn jarenlange bijdrage aan organisaties in verandering en het besef dat een andere mindset cruciaal is voor de toekomst. 

 

In mijn rugzak zit meer dan 20 jaar ervaring: 13 jaar als Manager HR bij diverse bedrijven, 10 jaar als trainer/consultant.

 

Deze ervaring bouwde ik op een achtergrond als arbeids- en organisatiepsycholoog, aangevuld met diverse opleidingen in HR-strategie, bedrijfskunde, HR-innovaties en scrum- en leanmethodieken.

 

Daarmee lever ik mijn dienstverlening in interim- en projectmanagement richting innovatieve HR-oplossingen en programma's voor organisatie vernieuwing. Zowel in situaties van groei en ontwikkeling als in situaties van krimp en herstructurering.

 

Mijn ervaring zit veelal in de technische en industriële sector, FMCG-omgevingen, (internationale) corporate systemen en familiebedrijven.
 
Kernwoorden in mijn profiel zijn:

  • duidelijk richting gevend
  • toekomstgericht
  • resultaatgericht
  • experimenteel
  • enthousiasmerend
  • bruggen bouwend
Chris Dinjens

Referenties

Blogs

HOE HR-INNOVATIE DE MOTOR WORDT VOOR JOUW FUTURE PROOF ORGANISATIE

30-04-2021

 

De mooiste vragen voor mij als interim Manager HR gaan over het mee helpen bouwen aan toekomstbestendige organisaties. Omdat ik een rotsvast geloof heb in de kracht die HR-innovatie daarin heeft. Maar dat vraagt wel om een vernieuwende aanpak van HR. Een frisse blik op HR als de motor en versneller voor het bouwen van sterke en wendbare organisaties in ons nieuwe tijdperk.

 

HR-INNOVATIE - VOORBEELDEN UIT DE EIGEN PRAKTIJK

HR kan veel meer betekenen dan het regelen van de aloude in-, door- en uitstroom. HR-innovatie betekent de lead nemen in het neerzetten van een organisatie die continu experimenteert, leert en ontwikkelt. Samen met medewerkers en leiders, in co-creatie, multidisciplinair over alle afdelingen heen. Aangezien elke organisatie uniek is, ligt er geen one-size-fits-all aanpak. Daarom deel ik graag een aantal voorbeelden uit mijn eigen praktijk om te laten zien welk resultaat je bereikt met een innovatieve HR-mindset.

 

 

  • Scrum team Interne Communicatie: sterke betrokkenheid van iedereen

De organisatie waar medewerkers steen-en-been klaagden over de interne communicatie besloot een scrum team te starten voor dit probleem. Met een oproep aan alle medewerkers en leiders om vrijwillig deel te nemen, startten 6 medewerkers met een training Agile Scrum waarin zij leerden hoe scrum teams werken. Om vervolgens zelfstandig in maandelijkse sprints concrete interne communicatie op te leveren over diverse thema’s die speelden in de organisatie. Als interim Manager HR vervulde ik de rol van Product Owner en de marketing professional de rol van Scrum Master. Wat een energie en gave communicatie kwam er los. En wat een prachtig leerproces waarin interne communicatie en onderlinge betrokkenheid de verantwoordelijkheid werd van iedereen, gefaciliteerd door HR.

 

  • Lunch-box meetings: verbinding tussen directie en medewerkers

De organisatie die verbinding kwijt was tussen de directie en de medewerkers besloot lunch-box meetings te organiseren. Elke maand nodigde de directie medewerkers in de organisatie uit om samen te lunchen. Er was telkens ruimte voor 10 medewerkers vanuit vrijwillige deelname en ook het onderwerp van gesprek was volledig vrij. Zowel de planning en organisatie als het faciliteren van het onderlinge gesprek lag in handen van HR. In het begin was het best even wennen, maar naar verloop van tijd werd het een ritueel waar medewerkers dankbaar gebruik van maakten en wat de directie steevast als het leukste en zinvolste uur van de maand bestempelde.

 

  • Focus meetings: werkelijke realisatie van strategische doelen

De organisatie die een messcherpe focus op de executie van strategie moest krijgen, introduceerde kwartaalbijeenkomsten voor alle leiders, gemodereerd door HR. De strategie vormde telkens de kapstok om kort terug te kijken op mooie successen en belangrijke leerpunten uit de achterliggende maanden. Om vervolgens concrete resultaten per afdeling te formuleren die het komende kwartaal geleverd moesten worden. Door dit vanuit HR gezamenlijk met alle leiders vorm te geven ontstond er focus, sterke samenwerking, wendbaarheid en plezier om de strategie werkelijk tot uitvoer te brengen. Met ruimte om per kwartaal bij te sturen op nieuwe ontwikkelingen of veranderingen in de markt.

 

  • Agile Rollenhuis: wendbaar organiseren & belonen van toegevoegde waarde

De organisatie die van oudsher werkte met een statisch functiehuis en salarishuis raakte klem toen een cultuur van vernieuwing, innovatie en wendbaarheid cruciaal werd. Vanuit HR namen we de lead om samen met de leiders en de OR de implementatie van een Agile Rollenhuis & Agile Belonen te realiseren. Daarmee is voor iedereen in de organisatie transparant welke vraagstukken op welk rolniveau liggen, welk vermogen dit vraagt van een medewerker en hoe ieders toegevoegde waarde daarin gewaardeerd wordt in salaris. Geen behoefte meer aan ellelange tijdrovende functiebeschrijvingen, geen noodzaak meer voor kostbare externe wegingen. Het zorgde voor een wendbaar rollenhuis, beheersbaarheid van salariskosten en duidelijke maar tevens realistische doorgroeiperspectieven voor medewerkers en leiders.

 

  • Talent Ontwikkeling on-the-job: leren en output leveren hand-in-hand

De organisatie die talent wilde ontwikkelen maar weinig financiële middelen ter beschikking had voor externe opleidingen, herkende dat er meer dan voldoende ontwikkelkansen intern lagen. Het belang van intern veranderen en innoveren zorgde voor enorme mooie vraagstukken en projecten waarmee medewerkers aan de slag konden om zowel de organisatie als zichzelf te ontwikkelen. Niet alleen binnen de eigen afdeling, maar juist over afdelingen heen. Als HR faciliteerden we hiervoor een structureel proces en maakten we de match tussen organisatievraagstukken en individuele ontwikkelbehoeften. Dit zorgde meteen voor concrete output en resultaat, een cultuur van experimenteren, leren en waardering en groei van medewerkers. Cruciale ingrediënten voor een innovatieve en toekomstbestendige organisatie.

 

 

KLEIN BEGINNEN - EXPERIMENTEREN IN CO-CREATIE – DISCIPLINE EN CONSISTENTIE

Vaak krijg ik de vraag hoe verandering en beweging door HR-innovatie het beste aangepakt kan worden. Altijd is mijn antwoord: verleid, begin klein, werk in co-creatie en zorg voor regelmatige acties in een duidelijke richting. Met HR als facilitator of moderator van de stappen en werksessies.

 

Leg je oor te luister en houd je ogen open in de organisatie om te zien waar de eerste openingen zich aandienen om een klein begin te maken en beweging te krijgen. Een klein onderwerp, een klein team. Een kleine kans. En ga daar beginnen. Simpel beginnen. Gewoon met bespreken wat je hoort en ziet en met de vraag stellen wie zin heeft om eens mee te denken in oplossingen voor het vraagstuk.

 

Door klein te beginnen is experimenteren gemakkelijk en weinig risicovol. Je ziet sneller wat werkt en wat niet werkt en medewerkers en leiders die ideeën hebben haken als vanzelf aan. Er ontstaat letterlijk een ‘beweging’ als ook andere collega’s nieuwsgierig worden en mee gaan doen.

 

Dat is het moment om alert te zijn op de discipline om continu te blijven aanjagen in kleine maar regelmatige stappen en consistent te blijven denken en doen. Er is nooit maar een oplossing om een wendbare en toekomstbestendige organisatie te bouwen. Het hoeft nooit meteen perfect te lukken. Maar alle experimenten en acties moeten wel steeds aandacht krijgen en telkens met hetzelfde doel voor ogen worden ingezet; de koers die de organisatie wil bereiken en de cultuur die daarvoor nodig is.

 

Op die manier komt het vliegwiel op gang en werken alle HR-innovaties als motor voor future proof organisaties. Een prachtige rol is weggelegd voor HR in ons nieuwe tijdperk. Let’s innovate HR!

 

 

Wil jij aan de slag met HR-innovatie in jouw organisatie? Kijk op www.co-creatie.nu of neem contact op via chris@co-creatie.nu voor het maken van een afspraak.

 

 

 

 

Lees blog X Sluiten

EEN NIEUWE VORM VOOR DE ALOUDE BEOORDELINGSGESPREKKEN

07-03-2021

 

Al jaren is er veel te doen over de aloude functionerings- en beoordelingsgesprekken. Helaas zijn ze er nog steeds. De jaarlijkse beoordelingsronden. Ondanks dat niemand ze wil, ze niets opleveren, in de weg zitten en volstrekt nutteloze tijds- en geldverslinders zijn. Te statisch voor ons nieuwe tijdperk waarin organisaties en functies continu veranderen om wendbaar in te spelen op ontwikkelingen in de markt.

 

Stoppen dan maar? Nee! Want elke medewerker wil graag feedback en aandacht voor zijn prestaties en ontwikkeling. Maar het moet wel anders. Geen oude-wijn-in-nieuwe-zakken, maar écht anders. Dus werk aan de winkel voor HR-innovatie.

 

 

 

MAATGESNEDEN AANPAK MET FOCUS OP WENDBAARHEID VAN MEDEWERKER EN ORGANISATIE

Dat betekent op de eerste plaats wegblijven bij de one-size-fits-all aanpak en juist een op maat gesneden werkwijze voor jullie eigen organisatie. Daarbij hanteren we wel een aantal uitgangspunten om de noodzakelijke wendbaarheid van alle medewerkers in de organisatie te stimuleren.

 

  • Continue feedbackloops in een maand- of kwartaalcyclus

Als organisaties hun doelen en resultaten veelvuldig aanpassen aan marktonwikkelingen is het cruciaal om ook feedback aan medewerkers in regelmatige korte loops in te richten. Door maandelijks of per kwartaal scherp te stellen op de doelen en resultaten voor de komende periode, houdt elke medewerker in de eigen activiteiten ook focus op wat werkelijk belangrijk is op dit moment. Snel en tijdig bijstellen van achterstanden of veranderende omstandigheden is op die manier een stuk gemakkelijker. Een het leereffect van dergelijke korte feedbackloops voor het leveren van topprestaties is vele malen groter dan de traditionele jaarlijkse beoordelingsmomenten.

 

  • De medewerker is eigenaar van het gesprek

Als we motivatie en betrokkenheid vragen van medewerkers is het logisch om de medewerker ook eigenaarschap te geven over het performance development gesprek. In plaats van te gaan zitten en luisteren naar feedback van de leidinggevende, vraagt eigenaarschap dat de medewerker zelf relevante inhoud levert voor een zinvol gesprek: reflecteren op de afgelopen periode, feedback ophalen bij collega’s, doelen stellen voor de komende periode en benoemen wat er nodig is om tot resultaat te komen. En op die manier is de leidinggevende in staat om zijn rol als coach werkelijk invulling te geven en weg te blijven van de aloude demand-and-control stijl van leiderschap.

 

  • Aandacht voor huidige prestaties én toekomstige inzetbaarheid

Resultaten op dit moment geven geen garanties meer voor resultaten in de toekomst. Als de wereld continu verandert zal ook de medewerker moeten blijven werken aan zijn eigen inzetbaarheid. Dat is voor veel medewerkers wennen. Jarenlang waren we vooral als werkgever verantwoordelijk voor de ontwikkeling van medewerkers. Nu willen we weten hoe de medewerker zelf zijn toekomst voor zich ziet, wat de eigen loopbaanwensen zijn en wat er nodig is om bij te blijven in alle veranderingen in de organisatie en de markt.

 

  • Stimuleren van de gewenste organisatiecultuur

Naast het realiseren van doelen is de manier waarop we werken in de organisatie van groot belang. Veel organisaties willen een cultuur waarin innoveren, experimenteren en wendbaar zijn hoog in het vaandel staat. Juist door de bijdrage van de medewerker aan de gewenste cultuur expliciet te bespreken, komt deze cultuur werkelijk tot leven. Cultuur verandert niet door een poster met mooie woorden aan de muur te hangen. Cultuur verandert door hierover het gesprek te voeren en te benoemen hoe elke medewerker in zijn dagelijkse manier van werken hier aan bij kan dragen.

 

  • Leren en ontwikkelen on-the-job in gave projecten

Opleidingen leren ons wat er al bekend is in de wereld. Terwijl de toekomst juist zal gaan over het ontdekken van nieuwe inzichten en mogelijkheden. Dat maakt dat leren en ontwikkelen steeds vaker weg beweegt van dure externe trainingen en opleidingen en steeds meer handen-en-voeten krijgt door on-the-job leren in gave projecten en nieuwe vraagstukken. Nieuwe oplossingen uitproberen, fouten maken en hier lering uit trekken. Dat is de mindset waarmee future proof organisaties innoveren en veranderen. Door op deze manier te kijken zien we direct hoeveel kansen voor leren en ontwikkelen aanwezig zijn in de dagelijkse praktijk van onze eigen organisatie. Of misschien zelfs in de organisatie van onze klanten en leveranciers… Waarmee leren en ontwikkelen gelijktijdig plaatsvindt met het leveren van output en samenwerking in de totale supply chain. Hoe mooi is dat?!

 

 

 

ONTWIKKELING VANUIT CO-CREATIE MET MEDEWERKERS EN LEIDINGGEVENDEN

Een werkelijk maatgesneden aanpak voor performance development gesprekken verzinnen we niet meer in de ivoren toren van HR. We ontwikkelen de aanpak in co-creatie met medewerkers en leidinggevenden, gefaciliteerd door HR. Daarvoor maken innovatieve HR-teams gebruik van stappen uit de innovatiemethode van Design Thinking: behoeften inventariseren – ontwerpen – uitproberen / testen – bijschaven – toepassen en daarna continu verbeteren op basis van nieuwe ervaringen in de praktijk. Door in co-creatie de gesprekscyclus van performance development te vernieuwen, komen we tot een aanpak die de motor vormt voor topprestaties en een sterke bedrijfscultuur.

 

Zó bouw je een future proof organisatie!

 

 

Lees blog X Sluiten

CONCRETE IDEEEN VOOR REMOTE LEIDINGGEVEN

22-12-2020

Gaan we ooit nog volledig op kantoor werken? Waarschijnlijk niet. Als ik alle onderzoeken, polls en ervaringsverhalen lees, denk ik serieus dat het hybride thuis en op locatie werken een feit is voor de toekomst.

 

Al jarenlang voerden we binnen organisaties discussie over het nut van ruimte geven aan thuiswerken. Hoe moest dat dan met onze samenwerking, communicatie en productiviteit? Gesprekken die bij veel directies steevast uitmondden in de stelling dat dit wel zou kunnen voor managers, maar toch niet zomaar voor alle medewerkers. Hoezo niet?!

 

En dan ineens keert de wal het schip. COVID-19 bleek nodig om ons allen te laten beseffen dat het absoluut kan. Als het moet kan ineens alles. En snel ook. Maar de kunst van samenwerken en communiceren op afstand hebben we nog lang niet goed onder de knie. Menig leider zie ik in de kramp schieten bij de gedachten dat thuiswerken het nieuwe normaal blijft. Omdat leidinggeven aan samenwerken, communiceren en presteren op afstand een vak apart is.

 

 

DE PIJLERS VAN REMOTE LEIDINGGEVEN

Vanuit mijn eigen praktijk als interim Manager HR zag ik gedurende de lockdowns een aantal pijlers waardoor leidinggeven op afstand succesvol wordt. Diezelfde pijlers herken ik ook in de verhaallijn van het onlangs verschenen boek ‘Remote Leiderschap – Effectief leidinggeven op afstand’ – van Arjen Banach. Inspirerend om te lezen!

 

Houvast geven

Daar waar medewerkers voor COVID-19 vaak geen idee hadden van de richting en doelen van hun organisatie of team, noodzaakt remote leidinggeven dit juist uitermate helder te maken voor elke medewerker. Elke maand, elke week, elke dag. Het geeft de houvast die iedereen nodig heeft om de juiste dingen te doen op het juiste moment.

 

Verbinding maken

Onderlinge contacten leken voor COVID-19 onlosmakelijk verbonden met samenwerken. Niets was echter minder waar. In veel organisaties leren leiders nu pas om echt contact en verbinding met medewerkers structureel vorm te geven. Met elk individu, het totale team en zelfs de hele organisatie.

 

Vertrouwen hebben

Veel leiders pretendeerden hun medewerkers te vertrouwen. Maar werkten in de dagelijkse praktijk nog steeds met de oude methoden van demand-and-control; taakgerichte aansturing en micromanagement. Tot het moment waarop COVID-19 roet in het eten gooide en vertrouwen de enige manier was om de winkel op afstand draaiende te houden. En wat bleek: 99% van de medewerkers is heel goed te vertrouwen en levert keurig de gewenste resultaten op .

 

 

10 CONCRETE IDEEEN UIT DE PRAKTIJK

Natuurlijk is elke organisatie anders. Dus is er ook geen one-size-fits-all oplossing voor elke remote leider. Maar leren van anderen is altijd een goede eerste stap. Dus zet ik een aantal concrete ideeën op een rij uit mijn eigen dagelijkse praktijk, boeken, verhalen op LinkedIn of YouTube webinars.

 

  • Werk resultaatgericht met de OKR-methode in korte cycli per kwartaal

Welke ‘Objectives’ staan voor dit jaar centraal?

Welke ‘Key Results’ willen we daarvoor aankomend kwartaal bereiken?

Geef vooral ruimte aan medewerkers om zelf te bepalen hoe zij de key results willen invullen. Door te werken in korte cycli van een kwartaal, is er alle ruimte om focus te houden op het einddoel (Objectives) en tevens wendbaar in te spelen op nieuwe ontwikkelingen, inzichten of verbeteringen.

 

  • Organiseer elk kwartaal een online Focus Meeting voor je leidersteam

Bespreek elk kwartaal met je leidersteam welke successen er waren, welke nieuwe ontwikkelingen belangrijk zijn en welke key results het komend kwartaal de focus hebben. Zo zeilen alle leiders met hun teams scherp aan de wind en ontstaat een boost aan energie en motivatie om resultaatgericht samen te werken.

 

  • Praat elk kwartaal alle medewerkers bij in een online Town Hall Meeting

Ga er maar van uit dat elke medewerker graag wil weten hoe de organisatie er voor staat, wat er moeilijk is, wat er goed ging en wat de focus is voor het aankomend kwartaal. Het geeft houvast, betrokkenheid en saamhorigheid. Belangrijke zuurstof voor het leveren van prestaties.

 

  • Schrijf elke week een persoonlijke update-mail naar alle medewerkers

Hoe leuk is het om elke week een mail te ontvangen, van de directeur of zelfs het voltallige directieteam! Met een persoonlijke noot, een update over welke successen er geboekt zijn en welke nieuwe uitdagingen de komende week voor de boeg staan. Zo zit je wekelijks dicht op de bal en voelt iedereen zich onderdeel van een groter geheel.

 

  • Plan een dagelijkse online start-up met je team

Samenwerken op afstand vraagt om een dagelijks geplande korte afstemming in het team (15 min). Wat staat vandaag op de to do list, wie loopt ergens vast, waar moeten prioriteiten anders en wie kan een collega even verder helpen? Inhoudelijke discussies voeren we niet in de start-up, maar vinden na afloop plaats zodat de rest van het team door kan met het eigen werk.

 

  • Plan wekelijkse 1-op-1 wandelafspraken in met je individuele medewerkers

Elke medewerker heeft zijn eigen verhaal, eigen (thuis)situatie, eigen niveau en eigen motivatie. Zorg dat je wekelijks elke individuele medewerker even spreekt. Dat kan online, maar zeker ook in een wandelafspraak. Jas aan, oortjes in en bellen met elkaar. Je ziet elkaar niet, maar gezond is het zeker! En na verloop van tijd merk je dat je gehoor meester wordt in het oppikken van signalen die verraden hoe het werkelijk met de medewerker gaat. Waarbij wandelen vaak de drempel verlaagt om open met elkaar te spreken. Zo maak je contact op een manier als nooit tevoren.

 

  • Informeer medewerkers over projecten in webinars

In elke organisatie draaien altijd diverse projecten die goed zijn om te delen met iedereen die daar interesse in heeft. Door regelmatig webinars met vrijwillige deelname te organiseren over deze onderwerpen, zien we de betrokkenheid enorm stijgen. Natuurlijk meldt niet iedereen zich altijd aan. Maar vrijwilligheid zorgt voor verleiding om ook te willen weten wat er gaande is. En in no time zijn deze webinars momenten van elkaar ontmoeten, samen leren en verbinden.

 

  • Experimenteer!

Probeer niet meteen perfect te zijn als remote leider. Het is nieuw voor iedereen. Dus durf vooral gewoon te beginnen, vraag om feedback, leer en pas aan. En mocht jij een interessante nieuwe vorm ontdekken: laat het ons vooral weten!

Lees blog X Sluiten

WEG MET HET STATISCHE FUNCTIEHUIS; LANG LEVE HET AGILE ROLLENHUIS!

16-09-2020

 

Het schuurt! Het aloude statische functiehuis zit in de weg om de dynamiek van steeds veranderende rollen in organisaties overzichtelijk te houden en talent van medewerkers echt te benutten. Dus werk aan de winkel voor HR-innovatie. Bouw een helder en agile rollenhuis waarin de toegevoegde waarde van elke medewerker centraal staat en het salaris transparant te koppelen is.

 

Dit moet toch anders kunnen?

Nu organisaties continu en steeds sneller veranderen, wijzigen ook functies van medewerkers dag-in-dag-uit. Er komen gave projecten bij, andere taken vallen af. En de tijd dat medewerkers slechts in één team of afdeling werkten ligt al heel lang achter ons. Deelname aan verschillende project- of scrum teams is niet meer weg te denken uit de dagelijkse praktijk.

 

Gesprekken over beloning veranderen echter niet. Nog steeds tref ik in de dagelijkse HR-praktijk discussies aan met leidinggevenden en medewerkers die willen weten wat de extra taken in project XYZ opleveren in het maandelijkse salaris. Want deze taken zijn toch echt heel anders dan de taken van een half jaar geleden. Los van de vraag of de medewerker überhaupt het talent heeft om de nieuwe verantwoordelijkheden tot een goed einde te brengen. Men wil vaak vooral weten wat het financieel oplevert. En de chief happyness officer zorgt wel voor het werkgeluk.

 

En voor we het weten gaat HR aan de slag met het schrijven van weer een nieuw functieprofiel en het laten wegen door externe specialisten in een traditioneel functiewaarderingsysteem zoals ISF of ORBA. Niemand weet wat daar precies gebeurt, maar de expert komt met de uitslag. Schaal 10! Waarom? Geen idee. Want de achterliggende analyse maken we vooral niet transparant. Dat kan maar tot discussie leiden en dat willen we niet. Extern bepaald, dus objectief, dus einde discussie. Schaal 10, it is what it is.

 

Het gevolg: onnodige HR-uren, onnodige wegingskosten en frustratie bij leidinggevenden en medewerkers omdat de transparantie van het statische functie- en salarishuis ver te zoeken is. De traditionele statische methode van het functiehuis en salarishuis past niet meer bij de agile manier waarop bedrijven zich organiseren. Laat staan dat deze statische methodiek een antwoord geeft op de vraag welke rollen de organisatie nodig heeft om vitaal en succesvol te opereren in onze dynamische wereld. En de vraag of de medewerker überhaupt het talent heeft om de toegevoegde waarde te leveren die de rol vereist. De financiële weging van de stoel is leidend en daarmee is de kous af.

 

De oplossing

Wat een verademing was het toen ik kennis maakte met Model Baarda©. In de zomer van 2019 vanuit mijn hangmat in Italië las ik het boek Agile Belonen, geschreven door Rolf Baarda. En alles viel ineens op de juiste plek. Ik benaderde Rolf Baarda om mij gedegen op te leiden in zijn gedachtengoed waarmee ik het vol missionaris-enthousiasme weet te implementeren in mijn klantorganisaties.

 

Model Baarda© biedt dé structuur om alle dynamiek in bedrijven simpel en transparant te vertalen in de benodigde niveaus van agile rollen en de toegevoegde waarde van elke medewerker navenant te belonen. Dat alles in doodgewone te begrijpen mensentaal. Geen externe experts meer nodig, iedereen weet waar men aan toe is, geen ellelange functiebeschrijvingen meer en elke medewerker altijd op de plek waar hij het beste tot zijn recht komt. Met een salaris waar waardering uit blijkt voor de toegevoegde waarde die hij levert. Top!

 

De kern van Model Baarda© ligt in een simpele verdeling van 8 verschillende rollenniveaus, elk met een heldere omschrijving van het probleemoplossend gedrag dat de individuele medewerker laat zien bij de uitvoering van activiteiten. Probleemoplossend gedrag waarmee de medewerker met zijn eigen talenten de juiste waarde toevoegt voor de organisatie. 

 

Levert de medewerker toegevoegde waarde in standaard en routinematig werk, of heeft hij ook het talent om te improviseren en te communiceren binnen helder aangegeven kaders? Of is hij juist degene die telkens de unieke vraagstukken weet op te lossen met zijn vakkennis en ervaring in de bestaande processen? Is de medewerker briljant in het volledig nieuw inrichten van werkprocessen, het met elkaar verenigen van verschillende belangen over afdelingen heen en het vertalen van abstracte vraagstukken naar concrete projectplannen, budgetten en kaders? Of is deze medewerker degene die als geen ander de vertaalslag maakt van marktontwikkelingen in het eigen vakgebied naar nieuwe innovaties? Allemaal voorbeelden van verschillende niveaus in probleemoplossend vermogen die elk hun eigen toegevoegde waarde bieden aan de organisatie en de klant.

 

 

Door activiteiten te groepen naar het probleemoplossend vermogen dat gevraagd wordt, ontstaat een duidelijke structuur voor niveaus van rollen in de organisatie en de toegevoegde waarde die elke medewerker levert. Ook wanneer de samenstelling van activiteiten verandert door nieuwe projecten en uitdagingen in de agile organisatie. Zo blijft de indeling van agile rollen naar een van de rollenniveaus in het model altijd transparant en uitlegbaar voor iedereen. Deze opzet van 8 verschillende rollen in Model Baarda© combineert vervolgens het doorgroeipad van junior-medior-vakvolwassene-senior tot een simpel en helder raamwerk. Daarbinnen plotten we elke nieuwe agile rol, maar maken we ook de talenten en de realistische groeipotentie inzichtelijk van elke individuele medewerker met zijn eigen kwaliteiten en talenten.  

 

 

Agile rollenhuis en agile belonen

Dit raamwerk is een-op-een te koppelen aan verschillende salarisniveaus voor de junior, medior, vakvolwassene en senior in elk van de 8 rollen. En klaar is het agile salarishuis. Waarmee de mens en zijn toegevoegde waarde ook in beloning eindelijk centraal staat. In plaats van ellelange functiebeschrijvingen en een niet-transparante salariswaardering waardoor menig medewerker omwille van salarisgroei toch stiekem maar doorgroeit naar zijn eigen niveau van incompetentie.

 

Door te werken met Model Baarda©  ontstaat er juist begrip voor de  verschillen in beloning vanuit openheid en transparantie over de toegevoegde waarde van elke medewerker in zijn agile rol. Geen Peter Principle’s meer, geen medewerkers die out of control zijn of juist weggaan door onvoldoende uitdaging. De juiste medewerker op het juiste moment op de juiste plek in de dynamische organisatie van nu.

 

 

Ben jij benieuwd naar de voordelen van Model Baarda© voor jouw organisatie? Als Certified Partner van Model Baarda© help ik je graag op weg.

 

Lees blog X Sluiten

REORGANISEREN NAAR EEN VITALE ORGANISATIE VOOR HET NIEUWE NORMAAL

01-06-2020

Zeker in deze tijd waarin de Corona-crisis ons plaatst voor ongekende uitdagingen, ziet menig organisatie het scenario van reorganiseren opdoemen. Natuurlijk wil je dat niet. Natuurlijk wil je graag alle trouwe medewerkers behouden. Maar deze periode leert je dat ‘het nieuwe normaal’ alleen gaat vliegen als je jouw organisatie herstructureert. Met de nieuwe toekomst voor ogen.

 

Lessen uit de kredietcrisis

Een belangrijke les leerde ik tijdens de kredietcrisis van 2008; nooit in paniek met een korte klap snijden in je personeelsbestand! Het moment van reorganiseren is hét moment om te zorgen dat je na de reorganisatie een vitale organisatie over houdt. Want reorganiseren kost veel geld. Besteed het goed!

 

 

Het startpunt voor je vitale organisatie: welke klantwaarde ga je realiseren?

Nog voordat je ook maar één eerste berekening maakt voor het aantal ontslagen, dwing je jezelf achterover te leunen. Voor twee dagen. Met verstandige en kritische (onafhankelijke) medestanders. Om na te denken over welke organisatie je over moet houden om vitaal de toekomst in te gaan.

 

Samen denk je na over waar jullie in het ‘nieuwe normaal’ je geld mee blijven verdienen. Zeker als de Corona-crisis leidt tot structurele aanpassingen in onze economie en manieren van samenwerken en business bedrijven. Wat is in die economie jouw business model? Wat is de klantwaarde die jouw organisatie dan dient te realiseren? Want dat is bepalend voor de marge die je kunt maken en de soort organisatie die daar bij hoort.

 

 

Het optuigen van je vitale organisatie: welke vragen gaan je helpen?

Afhankelijk van de klantwaarde van jouw toekomstorganisatie, maak je keuzes voor de reorganisatie op basis van een aantal cruciale vragen:

  • Welke rollen (functies) zijn nodig om de klantwaarde te realiseren?
  • Welke structuur is nodig om snel en wendbaar samen te werken?
  • Welke competenties moeten we dan in huis hebben?
  • Waar moeten we gaan automatiseren en robotiseren om snel en onafhankelijk te blijven?
  • Welke investering vraagt dit en hoeveel geld moet de reorganisatie dan opleveren?
  • Welke functies gaan we dan wegsnijden en voor hoeveel fte?
  • Welke functies moeten we misschien zelfs op termijn juist gaan werven?
  • Welke functies zijn de kern en behouden daarmee hun contract?
  • Welke functies huren we flexibel in zodat we wendbaar blijven in volume en kennis?

 

Vaak zijn dit vragen die jij als ondernemer of HR-team al vaker op het netvlies had. Maar niet eerder was de noodzaak zo scherp om heldere antwoorden te formuleren en er actie aan te verbinden.

 

Wacht niet te lang, de dag van morgen vertelt je niets nieuws dat je nu nog niet weet!

Lees blog X Sluiten

HOE GEEF JE SAMENWERKING VORM IN DIT VIRTUELE TIJDPERK? - DE 1,5 METER ECONOMIE

18-04-2020

Maart 2020. De Corona-crisis deed zijn intrede. En daarmee ontstond de versnelling van ons nieuwe tijdperk.

Het tijdperk van disruptie. Het virtuele tijdperk.

 

 

Onder de noemer ‘anderhalvemeter-economie’ bleken we in staat om in no time innovatief te zijn in het organiseren en samenwerken zoals nooit tevoren. Virtueel samenwerken staat sinds dien centraal.

 

En na een maand van trial-and-error is het nu tijd voor het verzamelen en delen van de eerste leerpunten. Want hoe geef je effectief vorm aan virtuele samenwerking in onze nieuwe economie?

 

Twee thema’s blijken cruciaal: FOCUS & VERBINDING!

 

 

Houd een virtuele dagstart – max 15 min

Via Microsoft Teams of via Zoom ben je in staat om dagelijks als team een goede start te maken. Even 15 minuten inbellen. De teamlead is de tijdbewaker. Voor ieder teamlid ongeveer 3 minuten. Dat vraagt dus voorbereiding van elk teamlid. Meteen ook een mooie training in individuele focus.

 

Wat staat er op de agenda:

  • Hoe gaat het met jouw persoonlijk, hoe zit je in je vel vandaag?
  • Wat wil jij vandaag bereiken?
  • Waar heb jij hulp nodig van een collega?

 

Als teamlead is het jouw rol om de dagstart op koers te houden, qua tijd en qua inhoud. Inhoudelijke detailbesprekingen verwijs je naar een later 1-op-1 moment. Zodat de dagstart blijft zorgen voor focus & verbinding.

 

 

Gebruik één virtueel scrumboard –  beschikbaar voor iedereen

Via Trello.com heeft elk teamlid (gratis) toegang tot een virtueel scrumboard. Daarmee houdt het team focus op geplande activiteiten (to do) , is het onderhanden werk inzichtelijk (doing) en kunnen successen worden gevierd (done).

En stroopt er werk op of komt er een prioriteit van rechts, dan is bijsturing de verantwoordelijkheid van het hele team. Omdat iedereen via het Trello-bord focus & verbinding heeft op de doelen die er in deze tijd echt toe doen.

 

 

Kom wekelijks samen in virtuele Town Halls – benut de kracht van de grote groep in 30 min

Organisaties kunnen in deze tijd gebruik maken van de kracht van de grote groep door regelmatig focus & verbinding te brengen met alle medewerkers. Via Microsoft Teams of Zoom is het gemakkelijk te regelen om alle medewerkers op hetzelfde moment toe te spreken in een virtuele Town Hall van een half uur.

 

Wat staat er op de agenda:

  • Hoe staat de organisatie er op dit moment voor?
  • Waar zijn we mee bezig?
  • Wat is deze week cruciaal om te bereiken?
  • Wie steken we een hart onder de riem?
  • Waar kunnen we samen trots op zijn?

 

Het organiseren is snel gedaan door een link aan te maken naar de virtuele Town Hall meeting en de link via email te verspreiden naar alle medewerkers. Iedereen logt in en volgt de Town Hall op afstand. Vragen worden via de chatfunctie gesteld en het antwoord wordt live gegeven door het management. Een kind kan de was doen. En mocht iemand een Town Hall hebben gemist? Geen nood; elke sessie kan worden opgenomen en later via de link worden teruggekeken.

 

 

 

Nooit eerder deden omstandigheden zo nadrukkelijk een beroep op de kracht van samenwerking.

Nooit eerder leerden we hoezeer focus & verbinding van belang is voor samenwerking.

 

Hulp nodig bij het implementeren in jouw organisatie?

Neem contact op met CO-CREATIE.NU via chris@co-creatie.nu

 

 

 

 

 

Lees blog X Sluiten

INITIATIEFRIJKE TEAMS: JE HEBT ZE ZOALS JE ZE MAAKT

20-03-2020

Soms kun je als manager geen stap op de gang zetten zonder van alle kanten aangeschoten te worden. Met vragen, met problemen, met gedoe en gezeur over wat er allemaal niet werkt of anders moet. Alsof er in deze organisatie maar een iemand is die als alwetende functioneert. Alsof er maar een iemand is die de kar kan trekken en de besluiten kan nemen. Maar uiteindelijk wel verweten wordt niet te luisteren naar meningen van de medewerkers zelf. Herkenbaar?

 

Oude wijsheid

Lang geleden leerde ik een belangrijke les: “Je hebt hem zoals je hem maakt.” Mijn oma was soms erg stellig, maar had vaak gelijk. Over hoe het werkt tussen een vrouw en haar man. Of tussen ouders en hun kinderen. Wat je wilt. Simpel maar waar legde ze feilloos in één zin uit hoe we uiteindelijk zelf debet zijn aan het doen-en-laten van anderen. En dus zelf datgene in stand houden waar we ons groen-en-geel aan ergeren.

Hoe vaker jij ….., des te meer hij…. Actie-Reactie. Elkaar versterkende patronen waar de oorzaak niet meer los te koppelen is van het gevolg. Hoe beter de vrouw denkt het gezin te kunnen organiseren, hoe meer de man heerlijk zijn eigen ding gaat doen. En hij irriteert haar vervolgens mateloos met dat apathische gedrag, dus organiseert zij volop verder. Hoe meer de manager weet wat goed is voor de organisatie, hoe meer de teamleden uitvoeren wat hen gezegd wordt. En hij ergert zich aan het feit dat er zo weinig meegedacht wordt in het team. Hoe vaker jij als manager…, hoe minder zij als medewerkers… De kracht ligt in het doorbreken van elkaar versterkende patronen om initiatief en eigenaarschap in jouw team aan te wakkeren.                                                                                                                 

 

We houden het zelf in stand

Het is niet zo lastig te begrijpen. Je moet het soms wel net even zien. Hoe we als manager zelf met onze eigen manier van doen precies datgene oproepen bij medewerkers waar we juist van af willen. Hoe we alle mogelijke meningen of ideeën al bij voorbaat de kop in hebben gedrukt. Gewoon door toch echt dominanter aanwezig te zijn dan dat we zelf in de gaten hebben. Door net mondiger en sneller te zijn dan die medewerker die juist niet altijd vooraan staat met zijn oplossingen. Maar wel met al zijn kennis en ervaring gemotiveerd is om zijn bijdrage te leveren. Hadden we net even niet in de gaten als manager ‘die knopen moet hakken en verantwoordelijkheid wil laten zien’.

 

Complexiteit vraagt een breed perspectief

Managers hebben jarenlang geleefd in de veronderstelling dat het ging om hun daadkracht. Hun wijsheid. Hun besluitvaardigheid. En het wekte nog ook. We zijn er ver mee gekomen. Tot nu. Tot het moment waarop de complexiteit voor ons allen zodanig groeit, dat we in ons eentje niet meer alles kunnen overzien.

In de huidige wereld betekent het managen van teams juist het aanboren van een zo breed mogelijk perspectief. Op situaties, op mogelijke oplossingen. Door gebruik te maken van al die aanwezige kennis en ervaring. Die soms onbewust aanwezig is in teams. Die soms heel stil in een hoekje zit te werken, maar wel precies die briljante richting ziet voor de oplossing van een probleem.

 

De nieuwe taak van de manager

De nieuwe manager is daarmee niet meer degene die met zijn daden-ego alle initiatief en eigenaarschap van teams dooddrukt. Het is degene die in staat is om interactieve en creatieve werksessies te organiseren. Waarin het team wordt uitgedaagd om alle collectieve intelligentie aan te boren voor nieuwe innovaties. Waarin het team wordt gestimuleerd om zelf werkprocessen effectiever te structureren en te implementeren in hun werk. De rol van manager verandert van alwetendheid en trekpaard naar motivator en procesbegeleider.

 

Heb jij zin om een keer een spiegel voorgehouden te krijgen over de patronen die jij in stand houdt? Wil je weten hoe jij interactieve werksessies organiseert jouw organisatie?

Neem contact op met co-creatie.nu  

Lees blog X Sluiten

LEIDINGGEVEN IN HET NIEUWE TIJDPERK; DOE NORMAAL, THUIS KUN JE HET OOK!

30-09-2019

 

Internet ontploft bijna door alle blogs over hoe leiding te geven in deze veranderende tijd​. Mensen willen niet gestuurd worden of gemanaged. Nee, dat klopt. Teams werken met meer plezier en resultaat als iedereen eigenaarschap kan pakken. Eigenaarschap vanuit eigen passies en talenten. Met het eindresultaat in het vizier. Zeker als er een steeds jongere generatie in het spel komt.

Maar leiding geven aan deze meer autonome teams betekent natuurlijk niet dat er geen enkele vorm van leiding nodig is. Ook in situaties van autonome teams geeft een leider wel degelijk richting en kaders. Maar hoe dan? Menig leider breekt hierover het hoofd.

 

Na 3 weken zomervakantie op de camping met mijn gezin van drie ravottende jonge kereltjes zag ik het ineens heel helder. Laten we van onze rol als leider geen overdreven ingewikkelde toestand maken. Leidinggeven aan autonomie betekent voor een groot deel omgaan met je teamleden zoals je ook thuis omgaat met elkaar binnen het gezin.

 

Duidelijkheid geven over omgangsvormen, kaders, grenzen en belangrijke zaken die je samen wilt bereiken. Daarbinnen kan iedereen zelf goed zijn weg vinden. Met zijn eigen niveau van kunnen, zijn eigen passie en zijn eigen talent. Met respect, tijd, ruimte en aandacht voor elkaar. Zorgdragen en bouwen aan een goede sfeer en onderlinge relaties. Samen toffe dingen doen en op tijd een goed gesprek aan de keukentafel.

 

Natuurlijk leren we veel van trainingen, workshops, coaching of intervisie. Vol nieuwe modellen, wetenschappelijke inzichten, praktijksimulaties en zelf-scans. Maar maak het ook eens lekker simpel. Onze grootste leerschool is zo dichtbij; thuis!

 

Sta eens stil bij de momenten waarop je thuis in staat bent om samen besluiten te nemen. Elkaar te vertellen wat je niet leuk vindt, zonder de relatie op het spel te zetten. Je continue instructie in te ruilen voor het geven van vertrouwen. Om daarna vol trots te ontdekken dat ze zoveel zelf kunnen zonder jouw goedbedoelde politie-aanwijzingen. Een wereld gaat voor je open wanneer je als leider op het werk gewoon normaal doet. Thuis kun je het ook!

 

Heb je interessante leermomenten uit jouw thuispraktijk? Geeft dit artikel jou stof tot nadenken? Deel het met elkaar of neem contact op met co-creatie.nu​.

 

 

Lees blog X Sluiten

VAN WERKENDE DODEN NAAR EEN TOPBEDRIJF

15-11-2018

Doet het pijn als ik zeg dat veel medewerkers in jouw bedrijf met hun ziel onder hun arm lopen? Aan het begin van de werkdag hun passie thuislaten en aan het einde van de werkdag weer opgelucht ademhalen? Maar hun hypotheek is in ieder geval veilig gesteld. Dat dan weer wel.

 

De werkelijke pijn

Ik hoef niet opnieuw te herhalen wat vele recente onderzoeken wereldwijd aantonen. Maar voor het effect toch nog een keer opnieuw: slechts maximaal 30 % van alle medewerkers is met werkelijke passie aan het werk. En dat doet pijn. Pijn in bedrijfsresultaten, in toekomstige groeikansen, in ontwikkelsnelheid en in concurrentiekracht. Terwijl iedereen het liefst al zijn energie, denkkracht en talenten inzet op het werk. Ook in jullie bedrijf. Vaak komt dit niet zo zichtbaar tot uiting in de jaarlijkse HR-cyclus, de exit analyses of de interne employee engagement survey ’s. Die komen gemiddeld op een 7 uit. Dus why worry? En juist dát houdt mij bezig. Waarom wordt dit niet zichtbaar? Waarom leven we in de veronderstelling dat er geen noodzaak is tot verandering?

                                                                 

Het effect van jarenlange tradities

Een groot deel van ons is opgevoed, opgegroeid, opgeleid en opgemanaged tot werkende dode. Je ouders wisten wat goed was, gevolgd door een oneindige trits aan docenten en leidinggevenden. Die de kaders schepten, de regels stelden en ons allen de weg wisten te wijzen. De weg tot daar waar je vergeten bent hoe je alle aanwezig power, kennis, expertise en creativiteit met elkaar kunt verenigen tot een wereldbedrijf. Het is onze beleving dat het nou eenmaal zo gaat. We leggen ons erbij neer. We maken elkaar wijs dat het een illusie is dat we dit ooit veranderen. Zou het…? Ik heb gezien dat het anders kan. En dat het anders moet in de nieuwe wereld die al met één been binnen staat.

 

Gelukkig verandert de wereld

In de wereld van vandaag groeit de benodigde snelheid in rap tempo. Worden vraagstukken steeds complexer, onzekerder en onduidelijker. Aloude kaders vallen weg en we zijn aangewezen als nooit tevoren op slagkracht in besluitvorming en het inzetten van ieders kwaliteiten en werklust om ambities te verzilveren. Laat dat nou gepaard gaan met de opkomst van jonge generaties, die verwonderd kijken naar onze bureaucratische demand-and-controle-freak way of working. De kansen liggen voor het grijpen.

 

Losmaken al die collectieve intelligentie in jouw bedrijf

Werk aan de winkel. Leidinggeven aan lerende teams en aan interactieve werksessies waarin snelheid en innovatie ontstaat om de organisatie te laten groeien. Een viertal ingrediënten is hierin van belang.

  1. Deel informatie over ieders passie en talent. Ieder teamlid heeft een tas vol kennis, ervaring, kwaliteiten en passies. Bespreek dit met elkaar. Niet alleen in 1-op-1 gesprekken tussen leidinggevende en medewerker, maar juist in een werksessie met het hele team. Laat je verrassen door de verbinding die dat oplevert, de verbetering van samenwerking en de onderlinge verdeling van werk die als vanzelf ontstaat tussen jouw teamleden.
  2. Zorg voor een scheiding tussen het waarom – wat – hoe. Als management geef je richting en kaders. Wat willen we? Waarom willen we dit? Maar houd je handen af van het invullen van de praktische oplossingen. De hoe-vraag is vele malen beter te beantwoorden door teamleden, die met beide benen in de dagelijkse praktijk staan.
  3. Investeer tijd in interactieve denk-sessies. Organiseer op een interactieve manier sessies met het gehele team. De techniek van - gamestorming -  biedt gave werkvormen, die de collectieve intelligentie van alle teamleden maximaal benut. Het levert zoveel meer op dan de hei-sessies waar het hogere management de wijsheid in pacht heeft. En medewerkers kunnen eindelijk kwijt wat zij allang wisten: waar de goede praktische oplossing ligt.
  4. Ga voor een goede oplossing en niet voor de perfecte oplossing. Perfectie is subjectief. Helaas leven leidinggevenden nog vaak in de veronderstelling dat zij de enige juiste oplossing hebben voor vraagstukken. Maar het gaat niet om juist of perfect. Het gaat om goede oplossingen die uit het team zelf komen. Wel is het voor leidinggevenden belangrijk om vooraf duidelijke piketpalen te slaan en oplossingen te toetsen aan twee cruciale vragen. “Is deze oplossing schadelijk voor onze organisatie? Leidt deze oplossing tot achteruitgang voor onze organisatie?” Als het antwoord ‘nee’ is, laat dan het team aan de slag gaan en geniet van het resultaat!

 

Heb jij op dit vlak al resultaten bereikt? Deel het met ons.

Wil je weten hoe jij dit bereikt in jouw organisatie? Neem contact op met co-creatie.nu. 

Lees blog X Sluiten

DE INVOERING VAN AUTONOMIE IN DE PRAKTIJK; EEN REISVERSLAG

22-10-2017

 

VAN HIERARCHIE NAAR AUTONOMIE

Ooit gewerkt in een organisatie die bouwt op de autonomie van medewerkers? Waar de onderlinge afhankelijkheid van hiërarchie en macht is weggevaagd? Waar snelheid in de organisatie zit doordat mensen verantwoordelijkheid kunnen nemen en talenten kunnen inzetten? En waar de meest gave nieuwe ontwikkelingen ontstaan vanuit medewerkers zelf?

 

Die kans is niet zo groot op dit moment. De meesten van ons werken hier niet. Maar we zijn wel allemaal heel erg benieuwd. Werkt zoiets echt? De social media staan bol. Boekenkasten staan vol. Nieuwe inzichten en modellen ontstaan en vullen menig masterclass met gretige consultants en freelancers zoals ik. Maar zo weinigen van ons spreken al echt vanuit langdurige eigen praktijkervaring.

 

Hoe tof is het dan om mee te mogen reizen met een organisatie die bezig is met de transitie naar autonomie. Die werkt aan een vorm van holacracy. Niet omdat holacracy de heilige graal is onder de nieuwe organisatievormen. Maar wel omdat het aanknopingspunten biedt om de collectieve intelligentie van iedereen in de organisatie optimaal te benutten. Om het werkgeluk van medewerkers te vergroten en de gezamenlijke resultaten naar ongekende hoogten te brengen. Wat een heerlijke ambitie!

 

SAMEN LEREN, JIJ OOK!

Aankomende weken werk ik mee in een organisatie die volledig in deze transitie zit. Leren van binnenuit. On-the-job. In co-creatie; ik doe nieuwe ervaringen op en betaal met mijn sociale kapitaal: expertise op het gebied van trainen, coachen en verankeren van verandering in HR- oplossingen. Samen leren we hoe het werkt, maar ook waarom het in bepaalde situaties soms nog moeilijk lukt. Een ding is al wel duidelijk: deze transitie zet alles wat we weten over sociale  en emotionele intelligentie acuut onder spanning.

 

Reis jij met me mee? Mijn ervaringen en inzichten deel ik graag met jullie in mijn blogs. Geniet er van!

 

 

 

EPISODE 1 | DIE OUDE BRIL IS BEST HARDNEKKIG

Al vanaf de introductie merk ik hoezeer de aloude denkbeelden van hiërarchische structuren en ongelijke machtsverdeling mijn bril bepalen waardoor ik kijk. De vragen die ik stel, de interpretaties die ik maak. Alles was zich voordoet in de praktijk dreig ik te beoordelen en te koppelen aan mijn bekende referentiekader. Best confronterend voor een HR Rebel die dacht al helemaal omgeturnd te zijn qua kennis en mindset. Een wijze les. Maar ook herkenbaar voor de medewerkers met wie ik spreek. Ook zij herkennen dat het tijd en bewuste aandacht vraagt om de oude referentiekaders te herkennen, te benoemen en langzaam af te bouwen. En gelijker tijd een nieuwe bril te ontwikkelen waarmee je organiseert, overlegt en samenwerkt.

 

NIEUWE WERKVORMEN BIEDEN NIEUWE HOUVAST

Ik begin die dag te snappen hoe we de machtsongelijkheid in organisaties goed kunnen oplossen middels een andere werkstructuur. Waarin cirkels van multidisciplinaire rollen samenwerken en de focus ligt op uit te voeren werkzaamheden in plaats van op onderlinge intriges en persoonlijke  belangen. Waarin het proces van werkorganisatie en onderlinge samenwerking door de rollen lead link, facilitator en secretaris  gezamenlijk wordt vervuld.

 

Rollen die gemakkelijk door wisselende medewerkers zijn in te vullen in verschillende cirkels. Geen baas meer waar iedereen zijn gedoe en gezeur kan droppen. Maar een groep medewerkers die vanuit de rol die ze in een cirkel vervult, verantwoordelijkheid dient te nemen. Door het bespreekbaar maken en samen oplossen van ervaren spanningen bij het realiseren van de afgesproken output. Heldere overlegstructuren en vaste stappen in besluitvorming geven hierbij absoluut houvast. Maar het verruilen van de oude reflexen voor deze nieuwe werkvorm is lang nog niet zo gemakkelijk in de praktijk.

 

SOCIALE EN EMOTIONELE INTELLIGENTIE UIT DE KAST

Hoe ga je om met verschillende drives van collega’s, van verschillende motivaties en manieren van samenwerken? Hoe beïnvloed je elkaar in de juiste richting zonder gebruik te kunnen maken van macht? Hoe spreek je elkaar aan? En hoe hanteer je een dreigend conflict in een groep van collega’s als er geen baas is om deze aap bij te droppen? Mensen worden in deze transitie duidelijk teruggeworpen op hun sociale en emotionele intelligente vaardigheden

Maar er ontstaan ook prangende individuele vraagstukken. Kan ik dit wel? Waar ligt mijn talent nu functiestructuren wegvallen? Durf ik en mag ik eerlijk zeggen wat ik vind? Mag ik open uitkomen voor mijn onwetendheid, voor mijn onkunde of voor gemaakte fouten? Hoe ga ik om met de zwaarte van de verantwoordelijkheid die ik krijg? En last but not least: waar blijft mijn status als voormalig leidinggevende in het hele verhaal?

 

Niemand om naar te wijzen, alleen naar jezelf. Best wennen zo’n eerste dag. Maar prachtig om te zien hoeveel snelheid en vernieuwing tot stand komt door gebruik te maken van alle aanwezige kennis en expertise. En heeft men het gevoel ‘out of control’ te zijn? Navraag leert mij dat dit niet het geval is. Sterker nog; medewerkers ervaren zelf veel meer ‘in control’ te zijn dan voorheen. Wat een opluchting. Ik zie nu al uit naar het vervolg van mijn reis!

 

 

EPISODE 2 | DE EEUWIGE CIRKEL VAN STRUCTUUR EN CULTUUR

Waar begint de uitdaging bij een organisatie die transformeert naar autonomie? Zit de kern in de structuur? Of juist in de cultuur? Een eeuwige strijd tussen kip-en-ei. Het antwoord is overduidelijk; er is geen begin en er is geen eind. Er is geen oorzaak en geen gevolg. Structuur en cultuur bij deze transitie naar holacracy zijn twee elementen die elkaar telkens versterken in een circulair patroon.

Dit betekent dat het consequent en consistent doorvoeren van de structuur van holacracy versterkend werkt op de gewenste cultuur van autonomie en eigenaarschap. Waar deze cultuur vervolgens als brandstof werkt voor de broodnodige structuur die holacracy biedt. De vraag is uiteraard: hoe?

 

 

STRAK OP PROCEDURE EN ACTIEF OP PROCES

Holacracy brengt enorme duidelijkheid in je organisatie. Niet alleen zijn rollen helder verdeeld, zonder status, ego en ongelijkheid in macht. Ook zijn de momenten van overleg en besluitvorming geregeld volgens heldere procedures. Heerlijk die leidraden voor het bespreken van acties, projecten, spannningen en te nemen besluiten. Maar helaas; alleen een leidraad is niet genoeg om onze menselijke gewoonten van macht en invloed in toom te houden.

 

Het bijwonen van werkoverlegsituaties leert mij telkens weer hoe groot het belang is van zowel het strak houden van overlegprocedures als het actief benoemen van onderlinge menselijke interacties. En daar zijn wij als human beings niet zo heel goed in. Een sterke facilitator maakt dan het verschil.

 

DE FACILITATOR LOODST HET ZEILSCHIP TERUG NAAR DE HAVEN

De rol van facilitator binnen holacracy is cruciaal. Deze rol bewaakt met strakke hand de overlegprocedures. Maar o wee als hier de teugels enigszins vieren. Als de inbrenger van een spanning niet eerst zijn voorstel kan presenteren, maar andere rollen in de cirkel meteen hun mening en interpretaties de vrije loop laten. Zonder een moment van bewust verhelderende vragen te stellen aan elkaar. Direct duiken de tijgers van oeverloos discussiëren, elkaar afkappen of om de hete brei heendraaien de kop weer op. Acuut is de ongewenste cultuur van ongelijkheid, winners- en verliezers op persoonlijk niveau weer aan de orde. En hoe krijg je dan de zaak weer terug op de rit?

Het antwood ligt in het strak houden van de overlegprocedure en bij eventuele afwijking direct ingrijpen en het onderlinge menselijke proces actief benoemen. Om te leren, om het tij te keren. Om zowel de structuur als de cultuur heel bewust en expliciet zichtbaar te maken en bij te schaven.

 

Het vraagt discipline en een groot observatievermogen van de facilitator in de cirkel. Evenals een snel reflectievermogen op de situatie en de durf om te benoemen wat er onderling tussen collega’s gebeurt. Als in een zeilboot waarin het negeren van de harde elementen en zeilwetten ervoor zorgt dat de boot met je op de loop gaat. En alleen het tijdig herkennen en teruggrijpen op de spelregels kapseizen en een natte broek voorkomt.

Geen sinecure, de facilitator rol in holacracy. Maar uitermate belangrijk voor het realiseren van een structuur en cultuur waarin autonomie en eigenaarschap kan leiden tot topprestaties van medewerkers. Een mooie uitdaging. En zeker ook leerzaam voor organisaties waarin het zittende management op een meer ondersteunende wijze de eigen rol richting teamleden wil invullen. Wie pakt die handschoen op?

 

 

EPISODE 3 | HOLACRACY BIEDT ABSOLUUT EEN OPLOSSING, MAAR NIET VOOR ALLES

Inmiddels heb ik al redelijk wat vlieguren achter de rug in het systeem van holacracy. En steeds duidelijker krijg ik op het netvlies wat deze vorm van organiseren betekent. Het lezen van boeken, bekijken van presentaties en het bespreken met deskundigen leert mij veel. Maar het daadwerkelijk ervaren in de praktijk zorgt er voor dat ik de vinger er steeds beter achter krijg; holacracy biedt oplossingen. Maar niet voor alles. Een interessante uitdaging ligt nog voor de boeg.

 

In zelforganisatie middels holacracy zorgen nieuwe spelregels voor een gelijke distributie van de macht naar iedereen. De spelregels geven helder aan welk ‘territorium’ van wie is, hoe verandering hierin gezamenlijk wordt bepaald en hoe belangrijke belissingen op integratieve manier worden genomen. Iedere rol heeft volledig zelf het roer in handen om spanningen bespreekbaar te maken als iets het invullen van de eigen verantwoordelijkheden belemmert. Het inbrengen van deze spanningen in het werkoverleg vindt plaats volgens een strakke procedure. Zodat de aloude persoonlijke intriges, status en macht vanuit positie geen vat krijgen op het besturingsproces en besluitvorming.

Maar precies daar zit het element waar ook binnen holacracy nog een interessante uitdaging ligt. Het nemen van verantwoordelijkheid voor het inbrengen van spanningen is niet gemakkelijk. Het nemen van verantwoordelijkheid om je mening te geven vanuit je rol aan een andere rol die een voorstel doet, is een kunst op zich. Want niet iedereen laat zijn stem gelden. Niet iedereen is zichtbaar en hoorbaar in een groep. En daarmee is ook binnen holacracy de kwaliteit van de besluitvorming uiteindelijk afhankelijk van het inbrengen van alle waardevolle inzichten van iedereen. Juist ook van diegenen met de stem van de minderheid.

 

RANKING THE STARS

Holacracy verdeelt de macht op gelijke wijze over alle medewerkers. Maar daarmee is het machtsproces in een groep nog niet verdwenen. De ranking op de apenrots is overal en altijd aanwezig.  Wie is de sterkte, wie is de wijste, wie is de expert en wie komt net kijken? Het zorgt voor de eeuwig-en-altijd-durende ranking die we als mensen onbewust toepassen als we onderdeel uitmaken van een groep. En die bepaalt of we ons veilig genoeg voelen om vanuit de rol die we bekleden onze mening, inzichten en adviezen in te brengen. Ook als die afwijkend zijn van de Bokito op de apenrots. Ook binnen de spelregels van holacracy.

En net als de apenrots altijd van invloed is, is ook de krabbenmand in elke groep zichtbaar en hoorbaar. “Doe maar normaal”, “zorg dat je aansluit bij de cultuur” en  “zo doen we dat hier nou eenmaal”, zorgt voor een zuigende werking van dominante collega’s waarmee de stem van de minderheid al gauw verstomt. De krab die uit de mand durft te klimmen, wordt direct teruggetrokken door de meerderheid. “Hier blijven jij! Want anders is raar en raar is niet goed.” En weg is die interessante andersdenkende stem die juist het verschil kan maken bij de besluitvorming.

 

DE STEM VAN DE MINDERHEID

Zelforganisatie start bij het besef dat een gelijke verdeling van macht en verantwoordelijkheid cruciaal is om de organisatie te laten versnellen en verbeteren. Door gebruik te maken van de collectieve intelligentie van iedereen. Dat betekent dan ook dat we voor de vraag staan hoe we daadwerkelijk de intelligentie van iedereen op tafel krijgen. Ook de stem van de minderheid. Juist de stem van de minderheid!

De praktijk van holacracy laat zien hoe cruciaal het is om kennis te hebben van groepsprocessen. Heeft iedereen een gelijke kans in de groep of geldt het recht van de sterksten? Zit er onderhuidse spanning op de lijn en hoe belemmert dat het komen tot een gedragen en integratieve besluitvorming?

 

Kennis die niet alleen van waarde is voor de facilitator of de lead link in de cirkel op dat moment, maar die van waarde is voor iedereen binnen holacracy.

Na mijn ervaringen met holacracy tot nu toe, gun ik bedrijven die gebruik maken van zelforganisatie een kijkje in de keuken van groepsprocessen. Kennis die zeer goed is over te brengen op medewerkers van alle niveau’s, van alle leeftijden en alle achtergronden. Kennis die je goed kunt vertalen naar  concrete en praktische stappen in overlegsituaties.

 

DE KEUKEN VAN GROEPSPROCESSEN

Alles start met het aannemen van een open en nieuwsgierige grondhouding door iedereen. Wat zie ik? Wat hoor ik? Het gaat om het herkennen van duidelijke signalen tussen collega’s die duiden op onderlinge zaken die niet gezegd worden. Maar wel belangrijk zijn. Soms als subtiel signaal; grappen of excuses die steeds als patroon terugkomen. Of de herkenbare roddel bij de koffieautomaat en elkaar niet opzoeken om rechtstreeks zaken te bespreken. Maar soms ook als duidelijk merkbare signalen. Zoals het vertragen door steeds weer nieuwe elementen aan een vraagstuk toe te voegen of de situatie te vermijden door weg te blijven of zelfs weg te lopen.

Overlegmomenten zijn belangrijk om deze signalen boven tafel te krijgen en zelfs te voorkomen door op zoek te gaan naar de stem van de minderheid. Middels eenvoudige stappen:

1.       vraag actief naar de mening van de rollen / medewerkers die weinig inbrengen en verzamel zo alle invalshoeken;

2.       vraag actief naar meningen die anders zijn dan wat al is gezegd en maak het op die manier normaal om anders te mogen denken;

3.       stimuleer medestanders van alternatieve meningen om zich uit te spreken, zodat de minderheid ineens geen minderheid meer blijkt te zijn;

4.       diep uitersten (polariteiten) in zienswijzen uit door te laten vertellen wat de achterliggende overwegingen zijn.

 

Training en oefening in deze methode helpt. Na verloop van tijd komen teams hiermee als vanzelf tot meer kwaliteit in hun besluitvorming. Wat leidt tot een beter resultaat, betere samenwerking en een groter lerend vermogen van het team. Een mooie uitdaging om samen met co-creatie.nu op te pakken!

 

 

Lees blog X Sluiten

HOE KOM JIJ TOT VERSNELLING EN VERBETERING VAN JULLIE RECRUITMENT?

08-10-2017

 

“Haal jij Erik zo op bij de receptie? Hij heeft zich zojuist aangemeld. Wie is Erik?! Ja, Erik. Onze nieuwe software engineer. Die start vandaag. Weet je nog? Of heeft HR geen seintje meer aan jou gegeven? Nee, zijn komst is inderdaad tussen wal-en-schip gevallen in de hectiek van vorige week. Een laptop en werkplek is eigenlijk ook nog niet echt geregeld ben ik bang. Mijn meeting met het MT start zo. En Erik parkeren we dan wel even bij onze collega’s van HR. Kunnen die meteen informatie geven over de regels en procedures die we hanteren bij klokken, ziekteverzuim en vakantieaanvragen. Komt goed.”

 

Uit het leven gegrepen. Aan de orde van de dag. Zelfs in een wereld waarin recruitment steeds meer opschuift naar talent acquisitie. De commerciële tak van het HR-vak op de arbeidsmarkt. De markt waar we strijden om het schaarse talent. Maar waar we als bedrijf wel onderscheidend in kunnen optreden. Als we maar weten waar we op moeten letten.

 

Vijf speerpunten uit praktijkervaringen

Jarenlang werkte ik hard aan het werven van talent. Gesteund door diverse marktonderzoeken bleek de crux telkens te zitten in een vijftal speerpunten:

 

1.       Zorg voor een snel proces

Hoe lang is jullie doorlooptijd van het recruitmentproces? Langer dan acht weken? Durf dan  eens een value stream analyse te maken van jullie recruitmentproces om te zien waar stappen overbodig zijn, niet efficiënt of onvoldoende bijdrage leveren aan de snelheid en kwaliteit van de werving. En gebruik deze inzichten vervolgens om het proces samen opnieuw vorm te geven en in te richten middels de methodiek van process redesigning.

 

2.       Laat de binnenkant zien aan de buitenwereld

Jouw organisatie heeft zo veel te bieden. Maar soms zie je het zelf niet eens meer. Het is inmiddels vanzelfsprekend. Maar niets is minder waar. Juist de medewerkers waarop jij trots bent, vertellen jou precies wat jullie bedrijf zo uniek maakt. Zorg dat zij als ambassadeurs optreden naar de buitenwereld. Maak gebruik van hun netwerk op social media en laat deze groep alle prachtverhalen en vlogs posten die recht doen aan hoe jullie organisatie er van binnen uit ziet.

 

3.       Werk aan een topbeleving voor elke kandidaat

Recruitment is niet voor niets de commerciële tak van HR. Hoe vanaf stap één de communicatie met kandidaten verloopt, is tekenend voor de beeldvorming van jouw bedrijf bij een kandidaat. En dus voor het visitekaartje van jullie op de arbeidsmarkt. Zorg dat deze beeldvorming top is. Van begin tot eind. Zowel voor de kandidaat die in dienst treedt, als voor de kandidaten die helaas worden afgewezen. Zelfs een mooi ondersteunde afwijzing zorgt voor een goede werkgeverreferentie op de arbeidsmarkt.

 

4.       Voeg de daad bij het woord in de dagelijkse praktijk

Niet zelden is er een groot verschil tussen de mooie verhalen die we kandidaten vertellen tijdens het selectieproces en de daadwerkelijke praktijk. Best interessant om na drie maanden een nieuwe medewerker eens te interviewen over zijn eerste ervaringen. Klopt het verhaal aan de voorkant ook met hoe we als organisatie elke dag werken? Hoe is het onboarding proces vormgegeven? Wees nieuwsgierig. Val van je stoel van wat je hoort en pik dit op om misschien kleine maar zeer belangrijke ervaringen van nieuwe medewerkers te verbeteren. Zodat mooie verwachtingen ook een mooie werkelijkheid worden in jullie bedrijf. Goud waard voor jouw naam in de markt.

 

5.       Regel het goed aan de voorkant: bouw relaties op met niet-zoekende talenten

Zoeken naar nieuwe medewerkers die passen bij een vacature zorgt voor een volledig andere dynamiek dan relatiebeheer richting niet-zoekende of latent zoekende talenten. Bouw contacten op met de arbeidsmarkt, juist op het moment dat er geen specifieke vacature is. Verleid talenten op de arbeidsmarkt met interessante rondleidingen, kennis meetingen, challenges of andere vormen van een kijkje-in-de-keuken bij jullie bedrijf. Leg talentpools aan en onderhoud het contact actief met diegenen die goed aansluiten bij jullie cultuur en bij de posities die regelmatig vacant komen. Het werkt zoveel beter en sneller. Het is het investeren waard!

 

 

Wil jij een keer kritisch kijken naar jullie recruitmentproces?

Neem contact op met co-creatie.nu voor diverse mogelijkheden.

Lees blog X Sluiten

Contact

Contact & Offerteaanvraag

 

Wil jij met jouw organisatie voor de toekomst aan de slag?

Of wil je kennis delen en nieuwe inzichten opdoen?

 

Graag maak ik een afspraak om van gedachten te wisselen, beantwoord ik je vragen of maak ik een concreet voorstel.
 
Neem daarvoor telefonisch contact op, mail via chris@co-creatie.nu of laat je gegevens via hiernaast aangegeven formulier achter.